Respekt und ‚Nett-Sein‘ schließen sich gegenseitig aus!

Haben Sie sich schon einmal die Frage gestellt, warum einige Menschen natürliche ‚Respekt-Personen‘ sind, während andere, die wirklich richtig nett sind, keinerlei Respekt von ihren Mitmenschen bekommen? Ist es Ihnen womöglich selbst schon einmal so ergangen, dass Sie sich gewundert haben, warum jemand Sie nicht respektvoll behandelt, obwohl Sie doch unglaublich nett waren? Oder Sie haben in der Vergangenheit freundlich eine Grenze gesetzt und können nicht verstehen, warum die andere Person diese Grenze immer wieder überschreitet?

Die Sache ist die: Nett-Sein und Respekt schließen sich gegenseitig aus.

Verstehen Sie das bitte nicht falsch. Das bedeutet nicht, dass Sie ab sofort nicht mehr nett sein sollen. Nett-Sein ist auch nicht gut oder schlecht. Es produziert einfach nur bestimmte Resultate in Ihrem Leben. Mit Nett-Sein meine ich hier konkret das ‚dauerhafte‘ Nett-Sein, bei dem Sie Ihre Kraft an eine andere Person abgeben und das ganz einfach eine Überlebensstrategie ist. Kennen Sie Menschen, die permanent versuchen, es anderen recht zu machen, oder womöglich alles für den Partner, den Chef, etc. zu tun? Von diesem Nett-Sein spreche ich, das Nett-Sein, bei dem Sie sich angepasst verhalten.

Diese Art Nett-Sein, von dem ich hier spreche, ist ein Konzept, das viele Menschen wie eine Maske tragen und meist schon in jungen Jahren angenommen haben, z. B. weil sie damals nur Anerkennung von den Eltern oder anderen Autoritätspersonen bekamen, wenn sie eben nett waren. Sobald Sie aber ihren eigenen Kopf hatten, wurde es möglicherweise gefährlich.

Kürzlich erzählte mir eine Klientin, dass sie es überhaupt nicht verstehen könne, warum eine Kollegin die Grenze, die sie schon mehrmals gesetzt hat, einfach ignoriert. Ich bat sie, mir gegenüber einmal die Grenze zu setzen, die sie ihrer Kollegin gesetzt hatte. Sofort war klar, warum diese Grenze überhaupt keinen Bestand haben konnte. Die Klientin war viel zu nett. Um es bildlich auszudrücken stürzten die Worte regelrecht ab und landeten auf dem Boden, noch während sie die Worte aussprach. Die Botschaft kam bei der Kollegin in keinster Weise an. Viele Menschen – besonders Frauen – neigen immer wieder dazu möglichst nett zu anderen zu sein, sei es zum Partner, zu Kollegen oder zu Freunden. Es scheint eine regelrechte Angst zu kursieren, dass sie möglicherweise nicht mehr geliebt oder gemocht werden, wenn sie aufhören nett zu sein. Und wissen Sie was? Ja, das ist sogar durchaus möglich. Doch wenn jemand ein Problem damit hat, dass Sie sich nicht mehr alles gefallen lassen, Klarheit schaffen, Grenzen setzen und Ihre eigene Autorität sind, wessen Problem ist es dann? Richtig, das Problem der anderen Person. Es ist nicht Ihr Problem.

Wenn Sie grundsätzlich nett sind, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie Ihr sogenanntes Zentrum abgeben, das bedeutet Ihre Kraft, Ihre eigene Autorität. Wenn sie nett sind, fühlen Sie sich vermeintlich sicher und meinen, die andere Person können Ihnen nichts tun.

Frauen sind z. B. gerne nett zu Männern. In Beziehungen neigen Frauen häufig dazu, ihre Autorität an den Mann abzugeben, lieb und nett zu sein, den Fokus komplett auf die Beziehung zu legen, am besten dem Mann noch hinterher zu räumen, permanent verfügbar zu sein, seine Probleme zu ihren eigenen zu machen und ihr eigenes Leben komplett aufzugeben. Glauben Sie mir, ich weiß wovon ich spreche, denn ich war früher selbst ein ‚total nettes Mädchen‘. Dieser Schuss geht jedoch früher oder später nach hinten los. Egal ob in einer Paarbeziehung oder in Beziehung zu anderen Mitmenschen; wenn Sie permanent nett sind, schießen Sie sich ins eigene Knie, verpulvern Ihre Energie und können womöglich hinterher gar nicht verstehen, warum die andere Person Sie so respektlos behandelt.

Doch mal ehrlich: Wenn Sie den dauer-netten Fußabtreter mimen, jederzeit verfügbar sind und die andere Person weiß, dass sie Sie komplett in der Hand hat und Sie ihr aus selbiger fressen, wie soll die andere Person da bitteschön Respekt vor Ihnen haben können?

Wenn Sie permanent versuchen nett zu sein, werden Sie sehr schnell zu einem Spielball für andere. Ihr Partner, die Kollegen oder der Chef durchschauen, dass Sie manipulierbar sind. Menschen, die dauerhaft nett und damit nicht in der Lage sind Grenzen zu setzen, kann nämlich alles abverlangt werden und dann kommen plötzlich im Büro solche Bitten wie „Duuuu, kannst Du diese 5 Aufgaben für mich übernehmen, ich schaffe das nicht!“ oder in der Beziehung „Hey Schatz, wasch doch bitte meine Wäsche mit, ach und könntest Du mir bitte noch ein Bier aus der Küche bringen.“ Nette Menschen machen es anderen gerne recht und beschweren sich klammheimlich – wenn sie es denn merken – dass sie ausgenutzt werden.

Dauer-nette Menschen haben einen unglaublichen Drang nach Harmonie. Alles, was nicht harmonisch ist, scheint gefährlich und bei dem leisesten Anzeichen von Disharmonie tun sie sofort alles, um die Harmonie wieder herzustellen. Der Fokus liegt komplett darauf, ob es dem anderen gut geht und ob es ihm gerade zeitlich oder wie auch immer passt. Dabei mischt sich auch schnell die Tendenz mit rein, Dinge zu kontrollieren. Sobald die dauer-nette Person eine Grenze gesetzt bekommt, oder der andere gar auf Distanz geht, werden die „Netten“ in ihren Grundfesten erschüttert und tun sofort alles dafür, um noch netter zu der anderen Person zu sein, damit sie ja wieder die Gunst gewinnen und hoffentlich Respekt erlangen.

Das Problem an der Sache ist jedoch, dass das genau die falsche Richtung ist. Sie können Respekt nicht durch dauerhaftes Nett-Sein erlangen. Respekt verschaffen Sie sich nur, wenn Sie in der Lage sind, Ihr sogenanntes Zentrum zu behalten, also Ihre eigene Autorität zu sein. Respekt verschaffen Sie sich, indem Sie bewusst den Zugang zu Ihrer Wutkraft erschließen und lernen glasklare Grenzen zu setzen, die auch beim Gegenüber landen. Für eine Respektperson steht ihre eigene Würde an erster Stelle. Sie vertraut sich selbst und ist nicht abhängig von den Launen oder der Zeit anderer Personen. Stattdessen trägt sie eine gewisse, natürliche Gelassenheit in sich, übernimmt Verantwortung und kümmert sich um ihr eigenes Leben.

Es kann durchaus sein, dass ein Mensch das ‚Nettigkeits-Syndrom‘ nur in gewissen Bereichen anwendet. So kann es z. B. sein, dass Sie beruflich, in Ihrer Firma eine Respekt-Person sind, privat jedoch unterm Pantoffel stehen und aaaaallles für den Partner tun, um ja die private Harmonie nicht zu stören. Gleichzeitig wundern Sie sich, warum Ihre Beziehung gewöhnlich ist.

Im Folgenden finden Sie eine Übersicht der gravierendsten Unterschiede zwischen einer Respekt-Person und einer Person die „dauer-nett‘ ist.

Wenn Sie „dauer-nett“ sind, dann:	Wenn Sie eine wahre Respekt-Person sind, dann:
Verhalten Sie sich angepasst.	Sind Sie Ihre eigene Autorität und geben nicht Ihr Zentrum/Ihre Kraft an eine andere Person ab.
Versuchen Sie, es anderen Leuten recht zu machen (Ihrem Partner, Chef, Eltern, Kollegen…).	Setzen Sie Grenzen und sagen klar JA und Nein / Stopp.
Stellen Sie Ihr Fähnchen nach dem Wind, in der Hoffnung die Gunst des anderen zu gewinnen.	Haben Sie eine eigene Meinung und stehen dafür ein.
Tragen Sie Ihre Nettigkeit wie eine Maske und sind nicht authentisch (d. h. Sie sagen z. B. Ja, wenn Sie Nein meinen).	Sind Sie absolut authentisch (sagen Ja, wenn Sie Ja meinen und Nein, wenn Sie Nein meinen)
Sind Sie Fußabtreter für andere und lassen alles mit sich machen.	Achten Sie auf sich und können sich abgrenzen.
Räumen Ihrem Partner, Kollegen oder sonstigen Personen hinterher und tun alles für ihn/sie.	Lassen Sie die anderen ihre eigenen Aufgaben erledigen.
Verkaufen Sie Ihre Würde.	Steht Ihre Würde für Sie an oberster Stelle.
Verbiegen Sie sich, um anderen zu gefallen.	Sind Sie Sie selbst.
Versuchen Sie andere zu verändern.	Lassen Sie die anderen sie selbst sein.
Lächeln Sie meist automatisch.	Lächeln Sie nur, wenn Ihnen danach ist.
Machen Sie sich selbst klein.	Strahlen Sie in Ihrer vollen Kraft und Größe.
Geben Sie Verantwortung ab.	Übernehmen Sie absolute Verantwortung.
Machen Sie das Problem von jemand anderem zu Ihrem eigenen.	Unterscheiden Sie klar, wer ein Problem hat: Entweder Sie haben ein Problem, oder der  andere hat ein Problem, oder es gibt keins.
Wenn Sie „dauer-nett“ sind, dann:	Wenn Sie eine wahre Respekt-Person sind, dann:
Reagieren Sie emotional, wenn auch nur innerlich (nach außen müssen Sie schließlich nett sein und sich nichts anmerken lassen).	Agieren Sie weise (und lassen sich nicht von Emotionen mitreißen, sondern können klar zwischen gegenwärtigen Gefühlen und alten Emotionen unterscheiden).
Werden Sie zum Spielball anderer Personen.	Durchschauen  Sie Spiele und steigen nicht ein.
Unterdrücken Sie Ihre Gefühle.	Haben Sie Klarheit über Ihre Gefühle und kommunizieren diese.
Liegt Ihr Fokus komplett auf der anderen Person.	Liegt der Fokus auf Ihnen selbst.
Sind Sie manipulierbar.	Sind Sie klar und nicht manipulierbar.
Sind Sie abhängig von den Launen/der Gunst anderer.	Bewahren Sie Ihre Unabhängigkeit.
Verhalten Sie sich möglicherweise bedürftig und erwarten viel von anderen.	Sind Sie gelassen und kümmern sich um Ihre eigenen Bedürfnisse.
Kontrollieren Sie.	Vertrauen Sie (sich selbst und anderen).
Werden Sie sehr schnell als ‚langweilig‘ abgestempelt.	Sind Sie immer für Überraschungen gut.
Versuchen Sie akkurat und perfekt zu sein und leugnen unbewusst, dass es in Ihnen auch eine Schattenseite gibt.	Können Sie auch Fünfe gerade sein lassen und wissen, dass niemand perfekt ist, sondern auch Schattenseiten hat.
Tragen Sie Ihre Nettigkeit wie eine Maske und sind nicht authentisch.	Sind Sie absolut authentisch.

Und noch einmal, es geht nicht darum, dass Sie ab sofort nur noch ernst sind. Es handelt sich vielmehr um eine innere Haltung.

An dieser Stelle sei noch erwähnt, dass es einen großen Unterschied zwischen Respekt und Macht gibt. Es gibt Menschen – häufig in Firmen anzutreffen – die meinen, Sie könnten sich allein durch ihre Statur oder ihre Position in einer Firma Respekt verschaffen. Vielleicht fällt Ihnen jetzt gerade schon eine Person in Ihrem Umfeld ein. Bei dieser Sorte handelt es sich jedoch nicht um ‚wahre‘ Respekt-Personen. Es handelt sich dabei vielmehr um angstbesessene Machthaber, die versuchen, andere Menschen klein zu halten, um ihre eigene Schwäche zu vertuschen. ‚Wahre‘ Respekt-Personen haben ein sogenanntes ‚Standing‘, d. h. sie stehen für das ein, was sie sagen und tun (oder auch nicht tun) und sind absolut vertrauenswürdig.

Zum Abschluss möchte ich Sie zu einem kleinen Experiment einladen:

Experiment:

·         Schritt 1:
Zu welcher Kategorie würden Sie sich spontan zählen, zur ‚Nett-Sein‘ Fraktion oder zu den ‚wahren Respekt-Personen‘? (Seien Sie ehrlich!)

Ist es identisch für Privat- und Berufsleben, oder gibt es da einen Unterschied?

·         Schritt 2:
Beobachten Sie in den nächsten Tagen einmal genau

o    WANN,

o    WO und

o    bei WEM

Sie dazu tendieren, nett zu sein.

·         Schritt 3:
Suchen Sie sich einen Punkt unter Schritt 2 raus und hören Sie auf, genau in dieser Situation mit dieser Person automatisch nett zu sein. Sie können auch erst einmal in einer ungefährlichen Situation üben. Wenn Sie z. B. dazu tendieren, automatisch zu lächeln, sobald Ihnen Ihr Chef entgegen kommt, dann lächeln Sie nicht mehr automatisch.

Die entscheidende Frage ist: Können Sie okay damit sein, nicht mehr dauerhaft nett zu sein?

Falls die Antwort JA ist, dann werden Sie in der Lage sein, sich Respekt zu verschaffen. Ist die Antwort NEIN – nun ja, dann viel Erfolg! Dann werden die anderen Menschen weiter über Ihre Grenzen latschen, Ihnen noch mehr Arbeit auftischen oder Sie als Spielball benutzen, den sie hin und herschieben können, wie sie möchten. 

Die gute Nachricht ist: Sie können lernen Ihre eigene Autorität und Ihre Gefühlskraft wieder vollständig in Besitz zu nehmen und dadurch zu einer natürlichen Respekt-Person zu werden. Die Entscheidung liegt allein bei Ihnen.

In diesem Sinne respektvolle Grüße, 
Ihre Nicola Nagel

CREATING POSSIBILITIES!

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Das Dilemma der Mitarbeiterentwicklung in Zeiten schnellen Wandels.

In einem sich immer schneller verändernden Umfeld sehen Firmen sich zunehmend Herausforderungen gegenüber, die sie zwingen, neue Wege einzuschlagen. Vielfach wird versucht, den Mitarbeitern neue Methoden oder Konzepte vorzusetzen, die im gewohnten Kontext angewandt werden, in der Hoffnung, dass die Mitarbeiter neue Resultate erzielen. Doch dieses Vorgehen entpuppt sich als Rohrkrepierer. Die Personalentwicklung scheint vor einem Rätsel zu stehen.

Die Haltung in Bezug auf Mitarbeiterentwicklung spiegelt in vielen Firmen ein Paradigma wider, das sich über Jahre hinweg eingeschlichen hat. Das Paradigma lautet „Der Mensch ist eine Maschine und hat zu funktionieren. Hauptsache das Unternehmensergebnis stimmt am Ende“.  Daher ist auch der Versuch sehr beliebt, Veränderungen mit zwar neuen, jedoch genormten Methoden einzuleiten und allen Mitarbeitern das gleiche Konzept überzustülpen.

Die entscheidende Frage ist jedoch: Wie kann sich eine Firma verändern und weiterentwickeln, wenn der Mensch nicht als Mensch betrachtet wird? Wenn versucht wird, den Mitarbeitern logisch etwas einzutrichtern, anstatt sie dort abzuholen, wo sie stehen? Wie kann nachhaltiger Wandel vollzogen werden, wenn die Mitarbeiter als generische Masse behandelt werden? Und wie kann vor allem nachhaltige Mitarbeiterentwicklung erfolgen, wenn der Vorgesetzte die Entwicklung vorgibt?

Die Krux an der Geschichte ist, dass die Mitarbeiter sich zwar weiterentwickeln sollen, aber der gewöhnliche Unternehmens-Kontext gleichzeitig erhalten bleiben soll. Es handelt sich um einen Kontext, der auf hierarchischen Strukturen basiert und die Mitarbeiter über feste Ziel- und Leistungsvereinbarungen zu kontrollierbaren Schafen macht. Um diesen Kontext weiter zu unterstützen, ist es somit sinnvoll, die Mitarbeiter zwar auf Schulungen zu schicken oder andere sogenannte Entwicklungsmaßnahmen und Incentives anzubieten, doch idealerweise nur in dem Maße, dass sie motiviert jedoch nicht zu sehr ermächtigt werden und womöglich aus der Reihe tanzen. Kontrollierte Potenzial-Entfaltung in Maßen.

Personalentwicklung dient im hierarchischen Kontext hauptsächlich dem Unternehmen. Der Fokus liegt darauf, dass das Unternehmen letztendlich mehr Profit macht, noch mehr Kunden in noch kürzerer Zeit akquiriert, oder neue, potentielle Führungskräfte „gedrillt“ werden, die den bestehenden Strukturen gerecht werden.

Die Entwicklungsangebote, die Mitarbeiter in den meisten Firmen in Anspruch nehmen können, sind für die Mitarbeiter vor allem eines: bequem. Der Arbeitgeber zahlt und nicht wenige Mitarbeiter sehen Personalentwicklung und Trainings als nette Auszeit auf Kosten der Firma. Das glauben Sie nicht? Stellen Sie sich einmal die Frage, wie viele Mitarbeiter tatsächlich bereit sind, ein Wochenende zu „opfern“ für Entwicklungsmaßnahmen, die vom Arbeitgeber gezahlt werden.

Die aktuellen Mitarbeiter-Entwicklungsangebote sind auch deswegen so bequem, weil die Teilnehmer weder Verantwortung übernehmen, noch sich nachhaltig verändern müssen. Sie finden sich meist irgendwo ein, hören sich eine nette Methode an und gehen wieder nach Hause. Personalentwicklung basiert vielfach auf Logik, auf bereits bekannten Methoden, die vermittelt werden und darauf, dass der Mitarbeiter sich wohl fühlt und eine gute Zeit hat. Fortbildungsmaßnahmen sind meistens auf das beschränkt, was erlernbar ist und vom Mitarbeiter verstanden werden kann. Die Unternehmen, die mit einem Mitarbeiter nach erfolgter Entwicklungsmaßnahme tatsächlich ein Rückblick machen, wie das Erlernte sofort und nachhaltig in den Arbeits-Alltag integriert werden kann, bilden die Ausnahme. Stattdessen hatte der Mitarbeiter eine gute Zeit und ob er das Erlernte behält oder gar nutzt ist irrelevant.

Mitarbeiterentwicklung hat vielfach einen schalen Beigeschmack, zumal die Maßnahmen nicht selten vom Vorgesetzten vorgegeben werden, der ‚Schwachstellen‘ beim Mitarbeiter sieht. Die Botschaft, die unterschwellig vermittelt wird, ist „Du bist nicht in Ordnung, also musst Du Dich verändern, damit Du den Vorstellungen der Firma entsprichst und bessere Ziele erreichst.“ Viele Mitarbeiter werden also zu Entwicklungsmaßnahmen ‚verdonnert‘. Es wird von ihnen erwartet, dass sie an einem Entwicklungsprogramm teilnehmen. Personal-entwicklung hat somit in den wenigsten Fällen etwas mit Eigenverantwortung und freier Entscheidung zu tun, sondern vielmehr mit Fremdbestimmung und Pflicht.

Das bringt wiederum den nächsten Haken mit sich. Mitarbeiter, die mit einer Entwicklungsmaßnahme ‚beglückt‘ werden, sich jedoch aus eigener Initiative gar nicht verändern möchten haben eine ganz bestimmte Haltung, die eine nachhaltige Entwicklung an sich unmöglich macht. Die Haltung lautet ‚Wasch mich, aber mach mich nicht nass‘. Das bedeutet konkret, dass Entwicklung zwar auf einer oberflächlichen Ebene akzeptiert wird, tiefgreifende Erkenntnisse, das Lösen persönlicher Blockaden und damit nachhaltige persönliche Veränderung jedoch nicht erwünscht sind, denn das könnte ja kurzfristig unbequem für den Mitarbeiter sein. Der Mitarbeiter müsste möglicherweise etwas von sich preis geben und wäre menschlich, verletzlich. Das passt jedoch mit der aktuellen Unternehmenswelt nicht zusammen, in der ein Mitarbeiter zu funktionieren hat, eine Position zu bekleiden hat und ‚professionell‘ sein muss. Personalentwicklung der alten Garde fördert also kühle, distanzierte Professionalität, aber keine nahbare Menschlichkeit und Miteinander. Wen wundert es da, dass immer mehr Mitarbeiter die Flagge mit der Aufschrift „Ich kann nicht mehr – ich halte das nicht mehr aus“ hissen?

Auch das Erreichen von Entwicklungs-Quoten ist nicht zu unterschätzen. Gerade in Konzernen gibt es spezielle Vorgaben, dass jeder Mitarbeiter eine gewisse Anzahl an Entwicklungsmaßnahmen durchlaufen muss. Da wird Personalentwicklung zum Quotenrenner und zum Alibi, Hauptsache den Mitarbeitern wird irgendetwas angeboten.

Auf Nachfrage in Firmen, welche Personal-Entwicklungs-Maßnahmen für die Mitarbeiter verfügbar sind, sind die drei häufigsten Antworten:

• „Keine.“
• „Oh, wir hatten bisher keine Zeit, wirklich ein Entwicklungsprogramm für Mitarbeiter aufzusetzen. Bei uns passiert das eher sporadisch.“
• „Wir haben einen Katalog an Standard-Maßnahmen, die den Mitarbeitern in Absprache mit dem jeweiligen Vorgesetzten angeboten werden.“

Die interessante Frage ist, wie Personalentwicklung aussehen könnte, damit ein Unternehmen in Zeiten schnellen Wandels effektiv und nachhaltig agieren kann. Was braucht es dazu?

Die Personalentwicklung der Zukunft hat einen völlig neuen Ansatz. Während der alte Ansatz zum Ziel hatte, den bestehenden Unternehmens-Kontext und die Hierarchie beizubehalten und Mitarbeiter mit Wissen zu ‚füttern‘, ist das Ziel des neuen Ansatzes, einen völlig neuen Kontext zu erzeugen. Dieser neue Unternehmens-Kontext basiert auf absoluter Verantwortung der Mitarbeiter, die ermächtigt sind. Das bedeutet konkret, dass sie in der Lage sind eigenverantwortlich zu handeln, beziehungsfördernd zu kommunizieren, kreativ  und nicht-linear zu denken und möglicherweise Unternehmensstrukturen komplett zu verändern, weg von der Hierarchie, hin zu einem Netzwerk.

Und genau da liegt das Dilemma. Personalentwicklung der neuen Generation ermächtigt die Mitarbeiter, was dazu führen könnte, dass alte Strukturen zusammenbrechen. Für macht-fokussierte Führungskräfte kann genau das eine Bedrohung sein, denn selbstbestimmte, verantwortliche Mitarbeiter, sind weniger leicht zu kontrollieren, als schlafende Schafe, denen man nur Vorgaben machen muss.

Und eines steht fest: Personalentwicklung der nächsten Generation ist in erster Linie für diejenigen, die die Notwendigkeit der Veränderung sehen und wirklich bereit sind, entsprechende Schritte zu gehen. Anstatt Mitarbeitern einer ganzen Abteilung aufzuerlegen, dass sie bestimmte Maßnahmen durchlaufen müssen, besteht der neue Ansatz darin, die Mitarbeiter zu fördern, die sich für Veränderung begeistern. Sie sind die Zugpferde, die anschließend weitere Mitarbeiter inspirieren, die gleichen Entwicklungsmaßnahmen zu durchlaufen. Menschen haben nicht nur unterschiedliche Geschwindigkeiten in Sachen persönlicher Entwicklung, sondern für viele bedeutet Veränderung auch Angst, das Altbekannte aufzugeben. Es braucht daher Vorreiter, die zuerst gehen und dann zurück kehren, um andere Kollegen zu inspirieren. Letzteres geschieht weniger durch Überzeugen, als vielmehr dadurch, dass andere Mitarbeiter feststellen, dass die Personalentwicklungs-maßnahme einen neuen Kontext erzeugt und tatsächlich nachhaltige, positive Veränderung bewirkt.

Nachhaltige Veränderung kann jedoch nur in einem Menschen selbst passieren. Neue Entwicklungsmaßnahmen sind somit (r)evolutionär in dem Sinne, dass die Mitarbeiter an ihre persönlichen Blockaden kommen, diese sprengen und damit über sich hinauswachsen und neue Möglichkeiten für sich und das Unternehmen generieren können. Die Maßnahmen orientieren sich an der Notwendigkeit der Mitarbeiter. Somit kann es auch nur sinnvoll sein, Mitarbeiter eigenverantwortlich entscheiden zu lassen, ob sie tatsächlich diese Maßnahmen in Angriff nehmen möchten. Personalentwicklung der Zukunft bedeutet, dass die Mitarbeiter unmittelbar erfahren, dass etwas Neues besser funktioniert, als das, was sie bisher gemacht haben und somit Veränderung aus eigenem Antrieb entsteht. Im Gegensatz zum bisherigen rein intellektuellen Lernen ist ein Vier-Körper-Lernen notwendig, d. h. ein Experimentieren und Erfahren, dass sich direkt im Körper verankert, sodass der Mitarbeiter neue Fertigkeiten direkt in seinen Arbeitsalltag integrieren kann. Doch dafür ist es eben notwendig, die persönlichen Muster anzuschauen und zu durchbrechen, was mitunter kurzfristig unbequem sein kann.

Personalentwicklung der Zukunft  ist nicht an Quoten und Unternehmensergebnissen interessiert, sondern am Menschen. Daran, dass ein Mitarbeiter seine Talente und sein volles Potenzial erschließt, seine eigene Autorität ist und klar Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen kann. Die Entwicklungsmaßnahmen dienen sogenannten hellen Prinzipien wie Wachstum, Qualität, Gemeinschaft.

Im Folgenden finden Sie ein kurze Gegenüberstellung bisheriger und neuer Personal-entwicklung:

Mitarbeiter-Entwicklung ALT	Mitarbeiter-Entwicklung NEU
Ziel: Gewöhnlichen Kontext erhalten	Ziel: Neuen Kontext erzeugen, um völlig neue Resultate zu erzielen.
Fokus liegt auf dem Unternehmen.	Fokus liegt auf dem Mitarbeiter / Menschen.
Rein intellektuelles Lernen.	Vier-Körper-Lernen.
Basiert auf Wissen und Logik.	Basiert auf Experimentieren mit Neuem.
Geschieht in einem gewöhnlichen Raum.	Geschieht in einem ultra-sicheren Rahmen, der es erlaubt, Fehler zu machen.
Basiert auf Lehren und Lernen.	Basiert auf Erleben und Erfahren.
Begrenzt auf das, was die Mitarbeiter verstehen können.	Unbegrenzt, da nicht auf verbale Realität beschränkt.
Mitarbeiter sollen kontrollierbar bleiben.	Ermächtigung der Mitarbeiter.
Linear.	Nicht-Linear.
Unverantwortlich.	Verantwortlich.
Gewöhnlich.	(R)evolutionär.
Unpersönlich.	Persönlich.
Einheitlich. Für alle die gleiche Entwicklung.	Individuell.
Basierend auf einem wiederholbaren Konzept.	Zugeschnitten auf die Notwendigkeit der Mitarbeiter.
Erfolgt oftmals auf Vorgabe des Vorgesetzten.	Absolut freiwillig Entscheidung der Mitarbeiter.
Keine Eigenverantwortung.	Absolute Eigenverantwortung.
Fördert das Aufrechterhalten von Hierarchie- und Machtstrukturen.	Fördert neue Unternehmensstrukturen.
Bestätigung von dem, was bereits bekannt ist.	Vorstoß in unbekannte Gebiete.

 

Mitarbeiter-Entwicklung ALT	Mitarbeiter-Entwicklung NEU
Bequem  für die Mitarbeiter. „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“ => Lösen persönlicher Blockaden und damit persönliche Veränderung ist nicht erwünscht.	Lebendig und verändernd. Erschließt das Potenzial eines Mitarbeiters und fördert seine Talente.
Entwicklungs-Quote erreichen.	Nicht an Quoten orientiert, sondern an nachhaltigen Resultaten.
Mitarbeiter-Entwicklung als Alibi, für das „gute Gewissen“. Hauptsache, den Mitarbeitern wird irgendetwas angeboten.	Mitarbeiter-Entwicklung als Chance, den kreativen Genius freizusetzen.
Kein Einbeziehen in den Alltag. Keine Rückschau mit den Mitarbeitern.	Sofortiger Einbezug in den Alltag. Anwendung und Review im Team.
Auszeit auf Kosten der Firma.	Wertvolle Investition in eigene Persönlichkeit.
Dient meist unternehmerischen Schattenprinzipien (z. B. Profitsteigerung, Kundengewinnung im Gießkannenprinzip, Machtstrukturen erhalten).	Dient sogenannten hellen Prinzipien (z. B. Qualität, Teamwork, Gemeinschaft)  und dem nachhaltigen und menschlichen Agieren.
Fördert kühle, distanzierte Professionalität.	Fördert nahbare Menschlichkeit.
Fördert Wettkampf und Getrenntsein.	Fördert Miteinander.

Glücklicherweise gibt es bereits Unternehmen, die anfangen, eine neue Art der Personalentwicklung zu praktizieren. Die Resultate, die sich bereits nach kurzer Zeit zeigen, sind ganz erstaunlich:

• Zufriedene und inspirierte Mitarbeiter,
• Extrem niedrige Krankheitsraten,
• Innovative Ideen,
• Ein starker Team-Zusammenhalt und menschliche Verbundenheit,
• Vertrauen und Miteinander anstatt Konkurrenz,
• Hohe Flexibilität und kreative Lösungsfindung bei Herausforderungen.

Und es funktioniert tatsächlich, dass die Entwicklungsmaßnahmen sich nach dem Schneeballprinzip von selbst auf weitere Mitarbeiter übertragen, da sie erkennen, dass in der Zusammenarbeit mit den „Vorreitern“ völlig neue Resultate erzielt werden.

Die entscheidende Frage für ein Unternehmen in Zeiten schnellen Wandels ist also nicht nur,  ob grundsätzlich Personalentwicklung zur Verfügung gestellt wird, sondern ob den Mitarbeitern, die bereit sind für Veränderung, Entwicklungsmaßnahmen angeboten werden, die sie ermächtigen und die ermöglichen, dass alte Unternehmensstrukturen zusammenbrechen, um neue, nachhaltige Strukturen zu erschaffen. Wie (r)evolutionär ist Ihr Unternehmen?
                                                                                     (Autorin: Nicola Nagel)

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