NEXT CULTURE WORK: Stillstand oder Veränderung? - Die Herausforderung dem Alten zu entkommen.

Ein sehr bekanntes Sprichwort von Heraklit von Ephesus (etwa 540 - 480 v. Chr.) besagt: “Nichts ist so beständig wie der Wandel”. Sehr weise Worte, die immer noch ihre Gültigkeit haben. Dass wir in einer Zeit schnellen Wandels leben, in der die Herausforderungen immer größer werden, ist nicht mehr von der Hand zu weisen. Agilität, Flexibilität, Kreativität, Entwicklung und Weitsicht sind daher mittlerweile zu unabdingbaren Qualitäten geworden, die darüber entscheiden, ob Unternehmen in Zukunft tragfähig Bestand haben, oder nicht. Die weltweite New Work Bewegung zeigt deutlich, dass es an der Zeit ist, die Arbeitswelt und das Miteinander in Unternehmen zu verändern. Wie Frederic Laloux in seinem Bestseller Buch „Reinventing Organizations“ schreibt und belegt „Moderne Organisationen haben sensationellen Fortschritt für die Menschheit in weniger als zwei Jahrzehnten hervorgebracht. (…) Und trotzdem spüren viele Menschen, dass die derzeitige Art, wie wir Firmen führen, ausgereizt ist. Wir sind zunehmend desillusioniert von organisatorischem Leben. Umfragen berichten durchweg, dass Menschen am Fuße der Pyramide die Arbeit in den meisten Fällen grauenhaft und als Plagerei empfinden, nicht als Leidenschaft oder Absicht. (…) Und es ist nicht nur am Fuße der Pyramide (…) Das Leben an der Spitze der Pyramiden ist nicht sehr viel erfüllender.“

Um es mit den Worten von Gary Hamel (www.garyhamel.com) - einem der weltweit einflussreichsten und ikonoklastischsten Vordenkern im Business Bereich - zu sagen: „Instinktiv wissen wir, dass Management (im alten Sinne) überholt ist. Wir wissen, dass seine Rituale und Routinen etwas lächerlich im dämmernden Licht des 21. Jahrhunderts aussehen.“

Traditionelles Management – Bürokratie, überholte Rituale und Routinen

Wieso ist die Arbeit für die meisten Arbeitnehmer alles andere als erfüllend? Was sind die überholten Rituale und Routinen von denen Hamel spricht? In meinem Artikel „Gibt es hierarchielose Unternehmen tatsächlich? – Klarheit über einen Missverständlichen Begriff in der New Work Bewegung“ vom 15. April 2017 (siehe http://www.viva-essenza.com/216) wurde bereits ausgeführt, was die Unterschiede zwischen einer klassischen Hierarchie und einer tragfähigen Netzwerkorganisation sind und dass die Notwendigkeit besteht, Unternehmen flexibler zu gestalten und Bürokratien aufzulösen. Dennoch sehen sich Visionäre und mutige Edgeworker immer wieder Hindernissen gegenüber auf dem Weg eine fortschrittliche Firmenkultur, eine neue Art von Unternehmensführung und eine evolutionäre Unternehmensstruktur (eben jene hin zur Netzwerkorganisation) aufzubauen.

In seinem Artikel “Top-Down Lösungen wie Holacracy werden Bürokratie nicht beheben“ hat Gary Hamel es auf den Punkt gebracht, warum Bürokratie und eingefahrene Hierarchie so schwer auszurotten sind (Quelle: https://hbr.org/2016/03/top-down-solutions-like-holacracy-wont-fix-bureaucracy):

1.    Zuerst einmal ist Bürokratie bekannt. Bürokratie ist das führende Betriebssystem fast jeder mittleren und großen Organisation auf dem Planeten. Da Bürokratie überall vorherrscht und überall gleich ist, wird sie im Allgemeinen sowohl als notwendig wie auch unumgänglich angesehen.

2.    Zweitens gibt es Millionen von Managern, die ein fest begründetes Interesse daran haben, den Status Quo aufrecht zu erhalten. Bürokratie ist eine massives Spiel, in das mehrere Spieler involviert sind; und jene, die sich darin hervor tun und profitieren, sind typischerweise diejenigen, die am wenigsten begeistert davon sind, das Spiel zu ändern. Jemand der 30 Jahre darin investiert hat, die Macht und Privilegien eines Geschäftsführers (oder eines Abteilungsleiters) zu erlangen, wird eher weniger positive auf den Vorschlag reagieren, formelle Titel zurück zu stufen und die Verbindung zwischen (hierarchischer) Position und Vergütung abzuschaffen.

3.    Drittens gibt es keinen gut etablierten Weg, um eine post-bürokratische Organisation aufzubauen. Während man Inspiration von Firmen bekommen kann, die bekannt dafür sind, nicht-bürokratisch zu sein, wie Morning Star – der in Kalifornien sitzende Verarbeiter von Tomaten – und W. L. Gore –die Firma, die High-Tech Materialen herstellt und für ihre Gore-Tex Stoffe bekannt ist -  so haben diese Firmen ihre markanten Management Praktiken über Jahrzehnte entwickelt. Während es viel von diesen und anderen Vorreitern zu lernen gibt, wird jede Bürokratie gebundene Firma, die ihr Management Vorgehen überarbeiten will, ihre eigene Landkarte erfinden müssen. Die Herausforderung ist nicht geringer als die bei den ersten Chirurgen, die versucht haben, menschliche Organe zu transplantieren: Die Einsätze waren hoch und die Protokolle gering.

4.    Schließlich ist Bürokratie schwer auszurotten, weil sie funktioniert – irgendwie halt. All diese bürokratischen Strukturen und Systeme dienen einer Absicht, jedoch ärmlich. Sie einfach heraus zu schneiden, würde Chaos hervorrufen. Stellen Sie sich vor, was passieren würde, wenn beispielsweise eine Organisation die Positionen des mittleren Managements dezimieren würde, ohne die Mitarbeiter an der Front mit den Fertigkeiten, Anreizen und Informationen auszustatten, die sie benötigen, um sich selbst zu managen. Die Bürokratie zu aufzulösen beinhaltet weniger, sie abzureißen, wie ein altes Gebäude und anstatt dessen ein neues Gebäude zu errichten. Es beinhaltet mehr eine grundlegende Sanierung mit ausreichender Sorgfalt, damit das Gebäude nie über Ihnen zusammen bricht.

Bürokratie einzudrücken erfordert Finesse, nicht brutale Gewalt. Wenn Sie die bürokratische Bremse in Ihrer Firma reduzieren wollen, werden Sie einen Veränderungs-Ansatz benötigen, der aufstrebend, kollaborativ, iterativ und klug ist. Der Schlüssel: revolutionäre Ziele und evolutionäre Wege.

Doch genau diese revolutionären Ziele und evolutionären Wege sind nicht leicht zu gehen. Es kann sogar passieren, dass in einer Firma zunächst große Fortschritte erreicht werden und die Mitarbeiter inspiriert sind, diese Fortschritte jedoch schließlich aufgrund von Mehrheitsanteilen von positionsverhafteten und verneinenden Kräften  im Unternehmen blockiert werden, die an verkrusteten Management-Strategien festhalten wollen. Es ist nicht selten, dass ein Beharren auf alten Führungsstrukturen Veränderung in Firmen verhindert. Wie Hamel in seinen 4 Punkten beschreibt, ist es durchaus verständlich, dass Manager oder Geschäftsführer letztendlich versuchen, gegen eine evolutionäre Veränderung anzugehen, da sie jahrelang in einem Geflecht aus Konkurrenz und Einzelkämpfertum agiert haben, in dem es darum ging, wer gewinnt, das beste Gehalt, den Firmenwagen und sonstige Boni bekommt.

Was hinter dieser Verhinderung von Veränderung steckt, ist die Angst, das Bekannte zu verlieren, das viele Jahre oder gar Jahrzehnte lang funktioniert hat. Diese Angst ist durchaus verständlich. Die Menschen identifizieren sich mit ihrer Weltsicht. Eine konkrete Weltanschauung zu haben, gibt vermeintliche Sicherheit, weil sie klar definiert, wie die die Dinge funktionieren. Genauso verhält es sich mit alten Hierarchiestrukturen und Management-Strategien. Sollen diese aufgebrochen oder gar abgelöst werden, entsteht Angst vor dem Unbekannten. Wie Hamel schreibt, gibt es bisher keine ausgefeilten, allgemein anwendbaren Konzepte, wie eine neue Unternehmensstruktur und –kultur aussehen. Diese sind für jede Firma individuell. Wie soll man darauf vertrauen, dass ein Wandel beispielsweise von einer Hierarchie in eine Netzwerkorganisation funktioniert, wenn man es noch nicht erfahren hat?

Das bedeutet, dass ein entscheidender Aspekt auf dem Weg zu New Work beinhaltet, im Nichtwissen stehen zu können und neue Dinge auszuprobieren, ohne zu wissen, wie es geht. Es geht um Flexibilität und Kreativität, um schrittweises Ausprobieren und schnelles Lernen.

Letztendlich steckt hinter der Angst vor Veränderung (und damit vor Kontrollverlust und  Sicherheitsverlust) nur eines: die Angst vor der Angst! In der modernen Gesellschaft – und im Arbeitsleben im Speziellen – wird den Menschen permanent eingetrichtert, dass Gefühle nicht erwünscht und nicht in Ordnung sind. Egal ob Wut, Freude, Traurigkeit, oder Angst, sie werden allesamt als unprofessionell angesehen. Uns wird beigebracht, dass Angst folgende Eigenschaften hat: sie ist erbärmlich, irrational, instabil, feige, impulsiv, hysterisch, nerven-aufreibend, lähmend, kraftlos, schwach, inkompetent, unprofessionell etc. Mit dieser Sichtweise ist es nur verständlich, dass Mitarbeiter und Manager Angst vor der Angst haben. Wenn es jedoch für jemanden nicht okay ist, Angst zu spüren, dann ist es für diese Person auch nicht möglich, einen tiefgreifenden Veränderungsprozess mit zu tragen.

In einem Veränderungsprozess ist Angst jedoch ein wichtiger Bestandteil. Unter der Annahme, dass Angst – wie die anderen Gefühle auch – neutrale Energie und Information beinhaltet, die uns dient, ist es möglich die Angst bewusst zu nutzen um gefährliche Fragen zu stellen, im Nichts zu stehen, Risiken abzuschätzen, innovativ zu sein und mutig in unbekanntes Gebiet zu gehen. Das Gefühl der Angst ist eine absolut notwendig Kraft, um durch Veränderungsprozesse zu navigieren. Die Veränderung ist nicht aufzuhalten, also ist es an den Mitarbeitern eines Unternehmens selbstverantwortlich zu entscheiden, ob sie bereit sind, sich in den Fluss der Veränderung zu begeben oder lieber versuchen, sich an alten, bekannten Strukturen festzukrallen, die irgendwann sowieso einstürzen werden.

Bei dem Thema New Work geht es nicht darum, alle bisherigen Aspekte der Unternehmens-führung über Bord zu schmeißen, im Gegenteil. In der New Work Ausrichtung geht es darum, bisherige Strukturen aufzubrechen, weiter zu entwickeln und neue Möglichkeiten zu generieren, sodass jeder Mitarbeiter sein volles Potenzial einbringen kann, Inspiration und Begeisterung bei der Arbeit erlebt und die Unternehmen sich auf Nachhaltigkeit ausrichten können. Es geht darum, neue Möglichkeiten und Perspektiven zu schaffen, sodass Mitarbeiter durch ein verändertes Selbstverständnis und neues Bewusstsein mit Begeisterung und Leidenschaft für eine größere Vision arbeiten.

Es ist an der Zeit anzuerkennen, dass die verkrusteten Strukturen und altmodischen Vorgehensweisen ausgedient haben. Die junge Generation, die jetzt in die Unternehmen kommt, ist sowieso nicht mehr bereit, sich für eine Firma aufzuopfern, in der sie durch Regularien und Weisungsbefugnisse geknebelt wird. Die nachkommende Generation ist auf der Suche nach Begeisterung, Inspiration, Kraft, der Möglicheit, eigene Talente einzubringen und nach einer gesunden Work-Life-Balance. Sie tolerieren keine starren Strukturen mehr.

Eine interessante Frage ist: Was braucht es, damit Bedenkenträger und verneinende Kräfte mit an Bord kommen können? Ist das überhaupt das Ziel? Vielleicht geht es gar nicht darum, dass alle an Bord sind. Die New Work Bewegung ist schon viel zu weit fortgeschritten, als dass sie noch aufgehalten werden könnte. Vielleicht ist das Bekämpfen von Veränderung durch verneinende Kräfte wie das letzte Aufbäumen der Patriarchen. In der Politik ist aktuell ähnliches sichtbar. Dort, wo versucht wird, anderen Menschen manipulierende, diktatorische Vorgehensweisen überzustülpen, beginnen die Leute gemeinsam auf die Straße zu gehen und für etwas Größeres einzustehen, das allen dient.

Wie der deutsche Zeithistoriker Michael Richter (*1952) sagt: „Was bleibt, ist die Veränderung; was sich verändert, bleibt.” Sich gegen Veränderung zu wehren, ist mittel- und langfristig gesehen alles andere als förderlich. Es macht das Leben eher schwerer denn leichter.

Bist Du bereit, Dich in den Fluss der Veränderung zu begeben und das Ändern zu leben?

(Autorin: Nicola Nagel)

Next Culture Organisation – Nachhaltigkeit und Erfüllung am Arbeitsplatz!

Inspiriert Sie Ihr derzeitiger Job, den Sie tagein tagaus machen? Würden Sie sagen, Ihr Job erfüllt Sie? Arbeiten Sie wirklich gerne in der Firma, in der Sie angestellt sind und sind Sie voll bei der Sache?

Die wenigsten Menschen können diese Fragen ganz klar mit JA beantworten. Im Gegenteil, die Anzahl der Menschen, die jeden Tag voller Inspiration durch die Tür eines Unternehmens gehen und mit ganzem Herzen bei der Sache sind, ist verschwindend gering. Traurig, aber wahr. Die meisten arbeiten in ihrem aktuellen Job, weil sie „müssen“. Irgendwo muss schließlich das Geld herkommen, um die Miete zu zahlen, sich ein Auto zu leisten und mit der Familie demnächst in Urlaub fahren zu können. Da muss man halt Belastung und Stress in Kauf nehmen. Wer meint, ein Job sei dazu da, Erfüllung zu finden, der soll mal schön weiterträumen, richtig?

Doch was wäre, wenn es anders ginge? Wie würde ein Unternehmen aussehen, in dem die Mitarbeiter inspiriert, erfüllt und zufrieden sind? Wir würde eine Organisation der nächsten Kultur (NCO = Next Culture Organisation) aussehen?

Lassen Sie für die nächsten Minuten einmal alle Konzepte, Strukturen und Vorgaben, die Sie bisher von Unternehmensführung und –strategie gehört haben, hinter sich. Stellen Sie sich vor, es gäbe nichts außer einem weißen Blatt Papier und lassen Sie uns ein wenig „rumspinnen“ – nur ganz grob.

Eine neue Absicht

Es beginnt damit, dass die Absicht einer Next Culture Organisation eine völlig andere ist, als der altbekannte Fokus auf Gewinn-Maximierung. Die neue Vision lautet „Maximierung von Nachhaltigkeit und Erfüllung am Arbeitsplatz“. Ausschließliche Wertschöpfung ist out, Nachhaltigkeit sowohl in Bezug auf die Ressourcen der Erde als auch in Bezug auf die Mitarbeiter ist angesagt. Der alte Überlebensmodus wird verdrängt von mehr Bewusstheit, Lebendigkeit, Kreieren, Gemeinschaft und Ermächtigung des Einzelnen und damit der gesamten Organisation.

Von der Hierarchie zur Galaxie

Damit einher geht eine neue Organisationsstruktur, weg von der bisherigen Hierarchie-Struktur hin zur Galaxie-Struktur. In einer NCO gibt es keinen Top-Down Ansatz mehr, geschweige denn festgelegte Stellenbeschreibungen in vorgegebenen Abteilungen. Kern der Next Culture Organisation ist hingegen ein sogenannter Aufgabenpool. Alle Aufgaben und Projekte, die im Unternehmen anfallen, werden freiwillig durch Mitarbeiter mit entsprechenden, oder noch zu entwickelnden Talenten ausgefüllt. Stellen Sie sich vor, Sie könnten wählen, welche Aufgaben Sie machen, egal, in welchen Bereich oder welche Abteilung sie fallen. Stellen Sie sich weiter vor, Sie könnten alle Aufgaben abgeben, die Sie nicht gerne machen. Anstatt sich damit rumzuquälen und womöglich krank zu werden, weil diese Aufgaben Sie belasten und Ihnen den letzten Nerv rauben, werden diese von einem Kollegen übernommen, der sie wirklich gerne macht. Malen Sie sich aus, Sie könnten aus diesem Aufgabenpool, die für Sie idealen Tätigkeiten herausfischen.

Das bedeutet weiterhin, dass Sie nicht mehr an eine bestimmte Abteilung gebunden sind. Möglicherweise übernehmen Sie mehrere Kernaufgaben, die einem bestimmten Bereich zugeordnet sind, doch es ist gleichermaßen möglich, dass Sie Teil-Aufgaben aus anderen Bereichen (Teil-Galaxien) übernehmen, die Sie inspirieren. Entscheidend ist, dass Sie Ihre Talente einbringen und eine Aufgabe gerne und vollverantwortlich ausfüllen.

Es geht nicht mehr um Positionen und starre Stellenbeschreibungen, sondern um Flexibilität. Die Talente und Qualitäten der Mitarbeiter stehen im Fokus.

Edge Worker als Raumhalter für Projekte

Jedes Projekt wird von einem Team aus eigenverantwortlichen Kollegen gemeinsam vorangetrieben. Für jedes Projekt gibt es sogenannte Edge Worker. Dies sind keine klassischen Führungskräfte oder Manager, die in der Hierarchie möglichst weit oben stehen und dem restlichen Team sagen, wie die Dinge zu laufen haben. Edge Worker sind vielmehr „Raumhalter“ für ein Projekt. Das bedeutet, dass Sie den Kontext / den Rahmen und die damit einhergehenden Prinzipien (wie  z. B. Klarheit, Gemeinschaft, Kreativität, Qualität, Dienst) aufrecht erhalten, damit ein Projekt von inspirierten Mitarbeitern, die sich von dem Projekt angezogen fühlen, umgesetzt werden kann. Dabei nehmen Edge Worker jedoch keine höhere Position als die anderen Team-Mitglieder ein. Alle sind auf der gleichen Ebene. Heißt im gewöhnlichen Unternehmenskontext das Wort Team gerne schon einmal „Toll ein anderer macht’s“, bekommt das Wort Team in einer NCO die ursprüngliche Bedeutung zurück: Tatsächliche Eigenverantwortung Aller (Projekt-)Mitglieder. Das bedeutet, dass Mitarbeiter nicht mehr gemanaged, sondern ermächtigt werden. Kontrolle wird durch Vertrauen ersetzt und das Team agiert als lebendige Einheit verantwortlicher Team-Mitglieder.

Gelebte Feedback-Kultur „Schnelles Lernen“

Ein weiterer Aspekt einer Next Culture Organisation ist eine nachhaltig gelebte Feedback-Kultur. Während sich heute die Feedback-Kultur darauf beschränkt einmal, maximal zweimal im Jahr – nämlich erst beim Zielvereinbarungs- und dann beim erreichungs-Gespräch – Feedback zu geben und Mitarbeiter und Vorgesetzte zu bewerten – ist in einer NCO sogenanntes „Schnelles Lernen“ fest in den Alltag integriert. Stellen Sie sich vor, die Mitarbeiter hätten alle das Verständnis, dass Feedback Gold ist und es wäre selbstverständlich, sich gegenseitig durch Feedback und Coaching zu unterstützen und zu wachsen. Es gäbe keine Anfeindungen oder Groll, weil Sie einem Kollegen etwas spiegeln, was möglicherweise nicht funktioniert hat, sondern es herrscht eine offene Kultur des ständigen Wandels und Wachsens, die von allen geschätzt wird.

Beziehungsfördernde Kommunikation

Ein weiteres Kernelement einer Next Culture Organisation – neben einer funktionierenden Feedback-Kultur- ist beziehungsfördernde Kommunikation. Diese Art der Kommunikation basiert auf dem Bewusstsein darüber, dass es z. B. 4 verschiedene Arten des Zuhörens und 6 Arten des Sprechens gibt und wie diese einzusetzen sind. Stellen Sie sich vor, es ginge nicht mehr darum, wer Recht hat, wer stärker ist, die größere Macht ausüben kann oder den dickeren Bonus kriegt. Anstatt des auf Wettkampf basierenden Spiels „Ich gewinne – Du verlierst“ hält ein neues Spiel mit dem Namen „Gewinnen geschieht“ Einzug, bei dem die Kollegen nicht nur miteinander, sondern vielmehr in kreativer Kollaboration füreinander und für die Unternehmens-Vision arbeiten.

Entscheidungsfindung verläuft nicht mehr nach dem Motto „Ober sticht unter“ oder „die Mehrheit gewinnt“, sondern nach dem sogenannten „Systemischen Konsensieren“.  Im Gegensatz zum Mehrheitsbeschluss, Hierarchie-Entschluss oder zäher Konsensfindung, wird hierbei der Widerstand gemessen. Die Entscheidung fällt letztendlich für die Option mit dem geringsten Widerstand. Somit wird verhindert, dass die Mitarbeiter unbewusst Groll  gegeneinander aufbauen und ein „Ich gewinne – Du verlierst“ Spiel entsteht. 

Mensch sein

All das – und noch viele weiter Aspekte – würden in einer Next Culture Organisation dazu führen, dass Sie Mensch sein können. Sie müssten nicht mehr an der Eingangstür Ihre menschliche Verletzlichkeit ablegen und die Maske der distanzierten Professionalität aufsetzen, sondern könnten mit all Ihren Fähigkeiten, Talenten und ihrem Herzen inspiriert bei der Sache sein. Wie wäre das?

Im Folgenden finden Sie einige Kernaspekte einer Next Culture Organisation im Gegensatz zur herkömmlichen Unternehmenskultur.

Merkmale gewöhnlicher Unternehmenskultur	Merkmale einer Next Culture Organisation
Gewinn-Maximierung	Nachhaltigkeits-Maximierung
Überleben	Leben, Kreieren.
Ich gewinne – Du verlierst	Gewinnen Geschieht
Hierarchie-Struktur	Galaxie-Struktur
Kontrolle	Vertrauen
Der Mensch als Maschine / Kapital Ressource	Der Mensch als Mensch.
Arbeit als „notwendiges Übel“ um Geld zu verdienen mit begrenztem Spaßfaktor.	Erfüllung am Arbeitsplatz.
Starre, begrenzte Stellenbeschreibung	Fokus auf Talente und Seins-Eigenschaften
Mitarbeiter werden zu Aufgaben gemäß der Stellenbeschreibung „verdonnert“ bzw. müssen auch unliebsame Aufgaben machen, die sie hassen.	Mitarbeiter melden sich freiwillig für Projekte/Aufgaben, die für alle sichtbar ausgeschrieben werden (Aufgabenpool).
Arbeit in definierten Abteilungsgrenzen (jeder gehört zu einer konkreten Abteilung)	Arbeit über Abteilungsgrenzen hinweg.
TEAM = Toll, Ein Anderer Macht’s.	TEAM = Tatsächliche Eigenverantwortung Aller (Projekt-)Mitglieder
Vorgaben und Regeln bestimmen die Handlungen	Kreieren einer Bewegung
Feedback 1 bis 2 Mal im Jahr im Zielvereinbarungs- und erreichungsgespräch.	Feedback Kultur „Schnelles Lernen“ im Alltag
Niederes Drama	Hohes Drama
Top-down / Vertikale Kommunikation	Horizontale Kommunikation
Manager in Positionen die vorgegebene Ziele weiterreichen.	Edge Worker als „Raumhalter“ von Visionen und Projekten.
Motivation und Incentives, um die Mitarbeiter bei Laune zu halten.	Inspirierte Mitarbeiter, die keine Motivation brauchen.
Kleinhalten von Mitarbeitern.	Ermächtigung jedes Einzelnen.
Entscheidungsfindung über „Ober sticht unter“ oder „Mehrheitsbeschluss“	Entscheidungsfindung über „Systemisches Konsensieren“.
Kommunikation basierend auf „Macht“ und „Rechthaberei“	Beziehungsfördernde Kommunikation
Begrenzte Offenlegung von Informationen.	Völlige Transparenz von Informationen (inkl. Gehälter)
Mitarbeiter haben zu Kernarbeitszeiten im Büro zu sein.	Mitarbeiter können Arbeitszeit- und ort flexibel gestalten.

Sie denken, das sei alles Träumerei und bestimmt nicht möglich? Es gibt gute Nachrichten: Es ist möglich! Die ersten Unternehmen wagen bereits diese Neuausrichtung. Es ist möglich, selbst etablierte Unternehmen in eine völlig neue Richtung zu lenken. Dafür braucht es mutige Pioniere, Edge Worker, die bereit sind, diese Vision zu verwirklichen und eine Next Culture Organisation zu gestalten. Es geht nicht darum, dass die Mitarbeiter ab morgen kommen und gehen, wann sie wollen und ihre Gehälter am besten noch selbst bestimmen. Eine Next Culture Organisation ist eine Entwicklung, die mit dem ersten Schritt beginnt, dem ersten Schritt hin zu Nachhaltigkeit, Inspiration, Gemeinschaft und erfüllten Mitarbeitern, die ihre Talente voll einsetzen und entfalten. Würde es sich lohnen, für solch eine Next Culture Organisation zu arbeiten? Sind Sie bereit, den ersten Schritt zu gehen?

Herzliche Grüße,

Ihre Nicola Nagel

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