NEXT CULTURE WORK: Ermächtigung versus Beurteilung - Eine neue Art von Mitarbeitergespräch

Es gib ein wiederkehrendes Thema in Unternehmen, das für Spannung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sorgt: Das Mitarbeitergespräch bzw. die Leistungsbeurteilung. Sie kennen diese Art Gespräche möglicherweise. In den meisten Unternehmen läuft dieses Gespräch in der Form ab, dass sich ein- bis zweimal jährlich Mitarbeiter und Vorgesetzter an einen Tisch setzen und einen Rückblick auf die im vergangen Halbjahr bzw. Jahr geleistete Arbeit zu werfen. Für diese Besprechung gibt es in der Regel Vorlagen, auf denen Kriterien stehen, die bewertet werden sollen, beispielsweise:

·         Fachkompetenz,

·         Arbeitsbereitschaft/Motivation,

·         Soziale Kompetenz intern und extern (mit Unterkategorien wie beispielsweise Kommunikations- und Kontaktfähigkeit, Verbindlichkeit, Auftreten, Verhandlungsgeschick, Überzeugungskraft, Kompromissbereitschaft, etc.)

·         Führungskompetenz (mit Unterkategorien wie beispielsweise Motivation, Delegation, Urteilsvermögen, Entscheidungsfreude, Durchsetzungsvermögen, etc.)

·         Status der Zielerreichung

·         und viele weitere Kriterien.

Meist funktioniert die Bewertung nach dem Schulnotensystem 1 bis 6 oder einem anderen Benotungskonzept, z. B. von einem Doppelplus ++ (für sehr gut) bis zu einem Doppelminus  - - (für sehr schlecht). Und da geht es schon los. Bewertet zu werden bereitet zahlreichen Mitarbeitern schon im Vorfeld Bauchschmerzen, denn für viele fühlt es sich an, als müssten sie vor den Scharfrichter treten. In diesen Gesprächen ist es üblich „um sein Leben zu kämpfen“, indem gefeilscht, verhandelt und um Punkte bzw. Noten gerungen wird, denn bei vielen Mitarbeitern hängt ein Teil des Gehalts von der Bewertung ab, z. B. beim sogenannten dynamischen Gehalt oder bei den zu vergebenen Boni.

Da das Gespräch nur zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter stattfindet, stellt sich häufig die Frage, inwieweit Subjektivität die Bewertung beeinflusst. Haben beide einen guten Draht zueinander, so geht die Tendenz dahin, dass der Vorgesetzte den Mitarbeiter auch eher gut bewertet, oder einmal ein Auge zudrückt. Ist das Verhältnis hingegen angespannt, wird in solchen Gesprächen auch durchaus hierarchischer Druck ausgeübt oder gar „abgerechnet“ und schlechter bewertet.

Sicherlich wird auch oft fair bewertet. Doch eines bleibt: Es wird bewertet! Wenn Sie dieses Wort einmal auseinandernehmen – Be-WERT-ung - so geht es darum, den Wert einer Person zu beurteilen. Den Wert eines Menschen an einer Skala zu messen, die sich irgendjemand ausgedacht hat, ist in sich krank, denn grundsätzlich hat jeder Mensch einmal die gleiche menschliche Würde und ist gleich viel Wert. Überlegen Sie einmal, anhand welcher Skala gemessen wird. Das Konzept der Bewertung in gut und schlecht bzw. richtig und falsch stammt aus Inquisitionszeiten, als es darum ging, vermeintlich gefährliche – weil kraftvolle – Menschen loszuwerden, um die kirchliche Macht zu sichern. Die Angst vor Bewertung oder nicht gut genug zu sein, sitzt also tief – wenn auch oft unbewusst - in unseren Zellen. Da dieses Konzept auch heutzutage noch in den Schulen praktiziert und weiter in unsere Zellen eingebrannt wird, ist es nicht verwunderlich, dass es in der modernen Gesellschaft seit mehr denn je im Alltag präsent ist und weiter Anwendung findet. Die meisten Menschen bewerten ständig. Sie bewerten, wie jemand aussieht, was jemand sagt, ob jemand in ihren Augen gut oder schlecht ist, ob das Essen gut oder schlecht schmeckt, ob jemand eine Leistung besser oder schlechter erbracht hat, welcher Religion er angehört, welche Hautfarbe er hat und aus welchem Land er kommt. Sie kennen dieses Bewertungsspiel.

Jemanden zu bewerten trennt uns jedoch genau von dieser Person, da der Wert der Person ausschließlich an ihrem Tun gemessen wird, während die Seins-Eigenschaften außer Acht gelassen werden. Genau das passiert auch in den meisten Mitarbeitergesprächen, die sich in der Regel auf das TUN des Mitarbeiters beschränken und seine sogenannten Seins-Qualitäten weitestgehend unberücksichtigt lassen. Die Wertschätzung des „Seins“ fehlt vollständig, sodass sich Mitarbeiter oftmals nicht wirklich gesehen fühlen. Wen wundert es da, dass sie gestresst einfach nur ihre Arbeit machen, dabei versuchen, möglichst „gut auszusehen“, ihre eigentlichen  Qualitäten jedoch meist unter Verschluss halten?

Wenn Sie in Firmen nachfragen, ob bei den Mitarbeiter- oder Zielerreichungsgesprächen Wertschätzung ein Bestandteil sei, so kommt häufig die Antwort: „Selbstverständlich. Dem Mitarbeiter wird durchaus gesagt, wenn er etwas gut gemacht hat.“ Dies hat jedoch leider überhaupt nichts mit Wertschätzung zu tun. Es ist im besten Fall ein Lob. Vielen ist dabei nicht bewusst, dass es sich bei Lob um eine subtile Form der Manipulation handelt. Warum? Nun, wenn ein Chef seinem Mitarbeiter sagt „Das hast Du gut/toll gemacht“, was ist dann die eigentliche, unbewusste Absicht? Die unbewusste Absicht ist, durch diese Art Lob den Mitarbeiter dahingehend zu manipulieren, die Dinge in Zukunft genauso weiterzumachen, wie er sie bisher gemacht hat. Und da die meisten Mitarbeiter nach Anerkennung lechzen, und in die Kategorie „guter Mitarbeiter“ gesteckt werden möchten, funktioniert dieses Manipulationsspiel.

Viele verwechseln zudem Lob auch mit Feedback. Auf die Frage, ob es eine Feedback-Kultur gibt, haben wir schon mehrfach die Antwort bekommen: „Selbstverständlich. Im Zielerreichungsgespräch gibt es immer Feedback ob ein Mitarbeiter etwas gut oder schlecht gemacht hat.“

Es scheint ein einziges unklares Potpourri zu sein, das häufig dazu führt, dass Mitarbeiter diese Gespräche als sehr unangenehm empfinden. Unmut entsteht letzenden Endes auch dadurch, dass Vorgesetzte zum Teil keine klaren Bewertungen abgeben können, das sie nicht eng genug mit ihren Mitarbeitern zusammenarbeiten, als dass sie ihre Leistung tatsächlich bewerten können. Stattdessen versuchen sie aus einer Distanz heraus eine Bewertung abzugeben, die oftmals auf wackeligen Beinen steht.

Ein großes Manko der Mitarbeitergespräche ist, dass der Fokus auf einem toten Bewertungs-Konzept liegen, es jedoch in keinster Weise darum geht, den Mitarbeiter zu ermächtigen, d. h. ihn zu unterstützen und dafür zu sorgen, dass er sein Potenzial voll entfalten und seine eigentlichen Talente einbringen kann. Doch wie könnte eine Alternative aussehen? Wie könnten Mitarbeiter- oder Zielerreichungsgespräche anders durchgeführt werden, sodass sie alle Beteiligten bereichern und der entsprechende Mitarbeiter ermächtigt wird und sich weiter entwickeln kann?

In einem mittelständischen Unternehmen haben wir genau dieses Forschungs-Experiment gemacht. Nachdem eine Umfrage ergeben hat, dass die bisherige, auf Schulnoten und bestimmten (wie oben beschriebenen) Kriterien basierende Bewertung nicht mehr funktioniert, gab es eine Projektausschreibung. Es sollten sich diejenigen Mitarbeiter melden, die Lust hatten und bereit waren Verantwortung für die Erarbeitung eines neuen Formates für ein Mitarbeiter- bzw. Zielerreichungsgespräch zu übernehmen. Es fand sich ein kreatives und motiviertes Team von 7 Mitarbeitern zusammen, die in einem nichtlinearen Vorgehen innerhalb von 2 Stunden eine neue erstaunliche Möglichkeit hervorbrachten. Um völlig frei und vorbehaltlos zu starten, wurden zu Beginn des Meetings die alten Bewertungsbögen und Konzept-Unterlagen symbolisch zerrissen. Das Team war nicht an alte Vorgaben gebunden, sondern konnte erst einmal im Nichts stehen und sozusagen auf der „grünen Wiese“ starten. Die Frage an das Team lautete „Wenn Sie einen Zauberstab hätten und eine neue Art von Meeting-Format für ein Zielerreichungs- bzw. Mitarbeitergespräch freit gestalten könnten, wie würde es idealerweise aussehen? Was wären entscheidende Aspekte?“

Eine neue Ära von Mitarbeitergespräch

Die neue Ära von Mitarbeitergespräch beginnt zunächst einmal mit einem grundsätzlichen Perspektivenwechsel. Während herkömmliche Mitarbeitergespräche auf die Bewertung der Vergangenheit gerichtet sind, würde eine neue Art von Besprechung auf die Zukunft gerichtet sein und im Dienst des Mitarbeiters stattfinden. Der Fokus liegt darauf, dass der Mitarbeiter nicht nur unterstützt sondern ermächtigt wird, d. h. Möglichkeiten bekommt, sein Potenzial weiter zu entfalten und gestärkt aus dem Gespräch herauszugehen.

Das Team war sich einig, dass am ehesten jene Kollegen als Gesprächs-Teilnehmer herangezogen werden, die am engsten mit dem entsprechenden Mitarbeiter zusammenarbeiten, schließlich können sie ihn am besten einschätzen. Dies können durchaus Menschen aus verschiedenen Abteilungen und von allen Hierarchiestufen sein, idealerweise 3 bis 6 Personen. Da es sich um mehrere Personen handelt, wurde das neue Mitarbeitergespräch „Super Ball“ getauft (nicht zu verwechseln mit dem Amerikanischen Football Event „Super Bowl“), in Anlehnung daran, dass in der Besprechung der Konversations-Ball von einem zum anderen gereicht wird und jeder Teilnehmer für den Mitarbeiter neue Möglichkeiten erschafft bzw. Feedback und Coaching gibt.  

Die 3 bis 6 teilnehmenden Personen werden von dem Mitarbeiter bestimmt. Damit er jedoch nicht genau den Kollegen außen vorlässt, der möglicherweise „gefährliches“ Feedback hätte, wählt der Mitarbeiter einen sogenannten Buddy und Raumhalter aus, die in dieser Rolle speziell trainiert ist. Diese Person hat mehrere Aufgaben:

·         sie prüft, ob alle entscheidenden Feedback-Geber ausgewählt wurden und ergänzt eventuell fehlende Kollegen.

·         sie lädt entsprechend alle Kollegen zu einem 2,5 bis 3 stündigen Super Ball Gespräch ein und verschickt vorbereitende Unterlagen.

·         sie bereitet den Raum vor, der nur aus einem Stuhlkreis besteht (kein Tisch in der Mitte)

·         sie klärt bei Meeting Beginn die Logistik und weist auf konkrete Spielregeln sowie Feedback & Coaching Regeln hin.

·         sie hält Raum während des Gesprächs, d. h. sie navigiert den Raum dahingehend, dass der Mitarbeiter den größtmöglichen Nutzen hat und alle Teilnehmer gemeinsam im Dienst des Mitarbeiters stehen, sodass er wachsen kann.

·         sie stellt sicher, dass eine Person das Feedback für den Mitarbeiter mitschreibt, sodass dieser nicht mit Schreiben abgelenkt ist.

·         sie achtet darauf, dass die Spielregeln eingehalten werden und kein sogenanntes niederes Drama stattfindet – ein Täter-Retter-Opfer Spiel, bei dem es um Anschuldigungen, Rechtfertigungen, Diskussion und Erwartungen geht.

Während des Gesprächs werden zum einen die Aufgaben herangezogen, die ein Mitarbeiter in seiner Verantwortung hat. Es geht hierbei jedoch nicht um eine Schulnoten-Bewertung. Es geht vielmehr um die individuellen Qualitäten, die für jede Aufgabe notwendig sind. Dazu hat das Unternehmen jede Aufgabe in einem System mit sogenannten hellen Prinzipien hinterlegt, die im Super Ball betrachtet werden. Hier ein Beispiel: Ein Mitarbeiter hat die Aufgabe „Dokumentation von Versuchsergebnissen und Experimenten“. Die notwendigen hellen Prinzipien, die bei dieser Aufgabe gefragt sind, lauten PRÄZISION, KLARHEIT, VERLÄSSLICHKEIT, WACHSAMKEIT.  Im Superball geben die Kollegen nun entsprechend Rückmeldung dazu, inwieweit der Mitarbeiter diese Qualitäten eingebracht hat oder was er in Zukunft noch anders machen kann. Bemerken Sie, dass es hier nicht mehr um das reine TUN geht. Es geht um die Qualitäten, die ein Mitarbeiter einbringt. Um eine klare Rückmeldung zu den Qualitäten geben zu können, erhalten alle Teilnehmer im Vorfeld vom Buddy eine Liste mit allen Einzel-Aufgaben des Mitarbeiters und den dazugehörigen hellen Prinzipien.

Entscheidend für solch eine Art Super Ball Gespräch ist, dass alle Beteiligten ein neues Verständnis von Feedback und Coaching haben (und das idealerweise auch entsprechend trainiert haben). Es geht nicht mehr um gut und schlecht, um richtig und falsch. Es geht völlig neutral darum, was funktioniert hat und was nicht funktioniert hat. Beim anschließenden Coaching geht es darum, dass der Mitarbeiter wertvolle Unterscheidungen und dadurch neue Klarheit und neue Möglichkeiten erhält, um in Zukunft noch wirksamer agieren und wachsen zu können. Hat etwas beispielsweise nicht funktioniert, so erhält der Mitarbeiter die Unterscheidung, was passieren würde, wenn er es anders macht und wie er es konkret machen könnte.

Ein ebenfalls entscheidender Aspekt ist, dass der Mitarbeiter nicht nur Feedback und Coaching erhält, sondern auch bewusste Wertschätzung. Es gibt eine sogenannte Wertschätzungsrunde in dem Super Ball Gespräch, sodass jeder Teilnehmer sagen kann, was er an dem Mitarbeiter schätzt. Es geht auch hier weder um das Tun noch um das Haben. Es geht um das SEIN, darum, wie der Mitarbeiter in seinem Wesenskern ist. Die Kollegen beschreiben also ganz klar die Seins-Eigenschaft, z. B.: „Ich schätze Deine Klarheit und Leichtigkeit, die Du in die Projekte bringst.“ oder „Ich schätze Deine Herzlichkeit, mit der Du das Team immer wieder zusammen webst.“ Es geht darum, den Mitarbeiter tatsächlich in seinem Sein zu sehen und anzuerkennen.

Schließlich wird in dem Super Ball Gespräch durch den Buddy auch geprüft, ob es Groll gegen den Mitarbeiter gibt. Ist dies der Fall, so wird dieser Groll in einem speziellen Prozess aufgelöst, damit wieder eine fließende Zusammenarbeit möglich ist.

Es gibt noch viele weitere Aspekte, die Teil dieses Gespräches sind, doch das würde an dieser Stelle den Rahmen des Artikels sprengen. Die aufgeführte Beschreibung soll Sie vielmehr inspirieren, alte Strukturen und längst überholte Mitarbeitergespräche und Leistungsbewertungen aufzubrechen und etwas Neues auszuprobieren.

Ist solch eine neue Art Mitarbeitergespräch beängstigend? Ja, durchaus. Allein die Tatsache, dass der Mitarbeiter nicht mehr nur einem Vorgesetzten im stillen Kämmerlein gegenüber sitzt, sondern einer Gruppe von bis zu 6 Personen, ist schon beängstigend. Das erstaunliche ist jedoch, dass der Tenor zu den bisher durchgeführten Super Ball Gesprächen war, dass sie für alle Beteiligten in höchstem Maße bereichernd und kraftvoll sind.

Für den Mitarbeiter ist es bereichernd, weil:

• er kollaboratives Feedback und Coaching erhält (was nicht nur „nett“ ist sondern präzise und klar, sodass er weiter wachsen kann)
• er die Erfahrung macht, dass die Kollegen ihn unterstützen und für ihn da sind („Alle für einen“),
• er in seinem Sein wertgeschätzt und dadurch wirklich gesehen wird,
• Konflikte, Probleme oder Groll aufgelöst werden können.

Für die Kollegen ist es bereichernd, weil:

• sie sich dem Mitarbeiter verpflichten und so eine Verbindung zu ihm haben,
• ihn unterstützen, weiterzukommen und kreative Kollaboration im Team erfahren,
• dadurch gewinnen, dass der Mitarbeiter gewinnt (dies nennt sich Gewinnen Geschieht. Es ist erfüllend, sich in den Dienst von jemand zu stellen und ihm Möglichkeiten zu geben, damit er wachsen kann),
• Groll auflösen können, der möglicherweise zwischen ihnen und dem Mitarbeiter steht und so eine neue, fruchtbare Verbindung und Zusammenarbeit möglich wird,
• Neues über den Mitarbeiter und die Kollegen lernen.

Dies ist sicherlich nicht die einzige Möglichkeit, ein Zielerreichungsgespräch oder Mitarbeitergespräch zu führen. Die Frage ist: Sind Sie bereit etwas Neues auszuprobieren? Sind Sie bereit den Fokus wieder auf den Menschen zu legen, anstatt nur auf Unternehmensziele und Profit? Alte Vorgehensweisen sind sicherlich bequem, schließlich kennen wir sie und können einschätzen, wie ein Gespräch dann verläuft. Das alte Vorgehen ist jedoch weder lebendig, noch dient es tatsächlich dem Mitarbeiter (außer vielleicht auf monetärer Ebene bei voller Zielerreichung). Sind Sie bereit für neue Lebendigkeit und Inspiration und mehr Menschlichkeit in der Wirtschaft?

Im Folgenden finden Sie noch einmal eine Gegenüberstellung eines bisherigen Mitarbeitergespräches bzw. einer Leistungsbewertung und eines möglichen, neuen Team Super Ball Gespräches.

 

ALTE LANDKARTE: Mitarbeitergespräch	NEUE LANDKARTE: Team Super Ball
Ausschließlich zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter	Team von 4-6 Leuten
Vorgesetzter kann Leistung u. U. gar nicht bewerten	Team besteht aus Menschen, die mit dem Mitarbeiter eng zusammenarbeiten und ihn einschätzen können
Be-WERT-tung nach Schulnoten o. ä. Konzept	Ermächtigung des Mitarbeiters, damit er sein Potenzial weiter entfalten kann
Vorgegebener Bewertungsbogen	Kein Bewertungsbogen mehr, stattdessen Fokus auf helle Prinzipien der jeweiligen Aufgabe
Absicht: Den Mitarbeiter manipulieren, damit er noch mehr für das Unternehmensziel arbeitet	Absicht: dem Mitarbeiter klare Unterscheidungen geben, sodass er neue Klarheit und Möglichkeiten hat, die ihn weiterbringen
Niederes Drama in Form von Diskussion, Argumentieren, Feilschen, Rechtfertigung, etc.	Gewinnen Geschieht durch kollaboratives Miteinander
Fokus liegt ausschließlich auf dem TUN des Mitarbeiters und auf den Unternehmenszielen	Fokus liegt auf den SEINS-Eigenschaften des Mitarbeiters
Hierarchisch	Alle arbeiten als ein Team – keine Hierarchie
Langweilig	Lebendig, inspirierend, nährend.
Landet nicht, weil ausschließlich die Leistung auf intellektueller Ebene diskutiert wird	Landet im Körper des Mitarbeiters, aufgrund der speziellen Art von Feedback, Coaching und Wertschätzung. Ist nachhaltig.
Verwirrendes Potpourri aufgrund der Verwechslung von Lob (Manipulation) mit Wertschätzung und Feedback	Klarheit und Intensität durch klare Unterscheidungen und Nutzung von Feedback & Coaching und Wertschätzung
Beliebig, auf jeden anwendbar	Maßgeschneidert, individuell
Mitarbeiter fühlt sich oftmals nicht gesehen	Mitarbeiter fühlt sich gesehen
Profitorientiert, an den Zielen der Firma gemessen	Am Menschen orientiert. Wachstum & Entfaltung des Mitarbeiters steht im Mittelpunkt

Viel Freude beim Experimentieren!                                (Autorin: Nicola Nagel)

CREATING POSSIBILITY - FACILITATING CHANGE!

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NEW WORK: Wer bin ich im Unternehmen? - Über eine andere Art von Job-Titel.

In den meisten Unternehmen wird ein alt hergebrachtes Konzept angewandt, das scheinbar die wenigsten hinterfragen. Es ist das Konzept der Position oder Stelle und damit einhergehend der entsprechende Titel eines Mitarbeiters. Über die Jahre hinweg haben sich in der Wirtschaft Begriffe für Jobbeschreibungen geformt, die mittlerweile gängig sind und von den meisten Menschen verstanden werden: Sachbearbeiterin, Entwickler, Geschäftsführer, Leiter Technik, Einkaufsleiter, Key Account Manager, Pressesprecherin, Marketingbeauftragter etc. Auf den ersten Blick scheint es durchaus sinnvoll zu sein, ein Aufgabenfeld mit einem Titel zu belegen und dadurch die Aufgaben zu normen. Doch den wenigsten scheint bewusst zu sein, wie einengend Standard-Titel sind und wie sehr sie das eigentlich vorhandene Potenzial begrenzen.

Über einen Standardtitel werden Mitarbeiter automatisch in bestimmte Schubladen gesteckt. Erhält beispielsweise eine Person den Titel „Sachbearbeiterin Materialwirtschaft“, so begrenzt dieser die Person auf das, was sie laut Jobbeschreibung zu tun hat. Eine Sachbearbeiterin hat in dem Fall kleine Dinge abzuarbeiten und Papierkram zu machen, ist jedoch in der Regel nicht „befugt“ visionär zu denken und außergewöhnliche Methoden anzuwenden. Anders ist es bei dem Titel „Einkaufsleiter“. Allein der Drall des Titels ermächtigt die entsprechende Person mehr Verantwortung zu übernehmen und andere Menschen zu führen. Dabei gibt es zahlreiche Menschen mit vermeintlich „hoch aufgehängten“ Titeln, die alles andere als tragfähige Führungsqualitäten haben und stattdessen meinen allein aufgrund des Leiter-Titels Macht ausüben zu können.

Standard-Titel fördern hierarchisches Denken und Konkurrenz. Sie werden „von oben“ übergeben oder zugeteilt bzw. angeordnet und dienen dazu Mitarbeiter zu kategorisieren. Durch hierarchisch zugeordnete Titel werden Mitarbeiter „messbar“, denn je höher der Titel, desto höher fällt in der Regel das Gehalt aus.

Zudem scheinen viele Menschen sich im Unternehmen über ihren Titel zu definieren. Ein höherer Title heißt in der Regel nicht nur mehr Geld auf dem Konto, sondern auch mehr Anerkennung. Somit ist es nicht verwunderlich, dass viele Menschen nach einem höheren Titel streben, um vermeintlich mehr Anerkennung zu bekommen. Mit jedem Titel geht eine unbewusste Wertung einher. Einer Person mit einem höher gestellten Titel wird oftmals mehr Respekt gezollt. Z. B. haben viele Mitarbeiter mehr Respekt vor einem Geschäftsführer als vor einem Sachbearbeiter oder Produktionsmitarbeiter. Diese Wertung spiegelt sich auch darin wider, dass in der modernen Gesellschaft eine der ersten Fragen beim Kennenlernen einer neuen Person in der Regel folgende ist: „Und, was machen Sie so?“ Es geht also in erster Linie darum, was jemand HAT (Geld, Besitz) und was jemand TUT (Position, Titel, etc.). In den seltensten Fällen geht es darum, wie jemand IST. Die essentiellen Seins-Qualitäten einer Person werden hinten angestellt bzw. vollständig vergessen.

In der Unternehmenswelt herrscht ein erbitterter hierarchischer Wettkampf um Positionen und damit einhergehende Titel, der manchmal ganz offensichtlich (z. B. kürzlich bei VW) und oftmals subtil gespielt wird. Wenn die Aussicht auf einen ruhmreichen Titel zum Greifen nahe ist, wird an Stühlen gesägt und versucht Mitarbeiter auszubooten, was das Zeug hält.

Dabei sind gewöhnliche Titel alles andere als ruhmreich, denn sie sind sehr auf Logik und Linearität beschränkt. Beispielsweise ist der Titel Leiter Materialwirtschaft in sich hierarchisch und die entsprechende Person hat in erster Linie die Möglichkeit, linear zu führen. Gleiches gilt für andere Titel-Bezeichnungen. Sie limitieren die Mitarbeiter durch die Linearität auf das Tun bestimmter Aufgaben, sodass der jeweilige Titelinhaber zu einer leicht ersetzbaren Ressource. Verlässt ein Mitarbeiter das Unternehmen, so ist es ein leichtes, die gleiche Stelle mit dem entsprechenden Standard-Titel wieder auszuschreiben und eine andere Person auf die Position zu setzen. Durch gewöhnliche Titel werden Menschen in Unternehmen austauschbar, während das Einzigartige, die menschlichen Seins-Qualitäten auf der Strecke bleiben.

Gewöhnliche Titel sind in der Regel in Stein gemeißelt. Es geht maßgeblich um die fachliche Kompetenz, die einem Titel zugeschrieben wird, und innerhalb derer sich ein Mitarbeiter bewegen kann. Gleichzeitig verlangen einige Titel heutzutage automatisch ein bestimmtes Agieren. Der Titel eines Geschäftsführers oder Abteilungsleiters bedeutet beispielsweise vielerorts, dass die entsprechende Person alles wissen muss, die Dinge im Griff haben muss und der einsame Wolf an der Spitze ist. Ein Sachbearbeiter darf hingegen auch schon einmal Dienst nach Vorschrift machen, denn schließlich ist er dazu da Papierkram abzuarbeiten.

Zu guter Letzt sind gewöhnlich Titel vor allem eines: langweilig und trocken.

Doch was nun? Wie würde denn eine andere Art der Titelvergabe aussehen? Und wie würden im Gegensatz zu gewöhnlichen Titeln außergewöhnliche Titel lauten, die beschreiben, was der jeweilige Mitarbeiter IST?

Ziehen Sie zunächst einmal in Betracht, dass es die Möglichkeit gibt, Titel zu erschaffen, die nicht auf dem Formular des Finanzamtes zu finden sind. Bei der Wahl eines außergewöhnlichen Titels geht es darum, den Fokus auf die Qualität der Seins-Eigenschaften des Mitarbeiters zu legen und ihn für das anzuerkennen, was er IST. Allein durch die Wahl des Titels wird der Mitarbeiter bereits ermächtigt, seine Talente und Qualitäten vollständig in das Unternehmen einzubringen.

Anders als bei einem gewöhnlichen Titel, der in der Regel von der Geschäftsleitung übergeben oder zugeordnet wird, wird ein außergewöhnlicher Titel vom Mitarbeiter selbst gewählt und enthält keinerlei hierarchischen Bezug. Es gibt weder Leiter, noch Manager, noch Geschäftsführer. Allein diese Idee könnte für viele Manager bereits ein apokalyptischer Albtraum sein, denn worüber sollen sie sich definieren, wenn nicht über ihre hierarische Machtposition?

Was es bei dem Experiment der außergewöhnlichen Titel zu beachten gilt, ist dass die alten hierarchischen Strukturen tief in uns Menschen verankert sind. Es würde also nicht funktionieren, die Mitarbeiter zu zwingen, ad hoc selbst einen neuen Titel zu wählen. Vielmehr ist es ein Experiment für kühne Pioniere, die bereit sind, eine andere Art von Arbeitswelt zu erschaffen und voran zu gehen. Die anderen Mitarbeiter werden in ihrem eigenen Tempo folgen. Ein mittelständisches, fränkisches Unternehmen hat dieses Experiment im Rahmen einer größeren Umstrukturierung begonnen und die Ergebnisse sind verblüffend.

Begonnen hat es mit der Frage einer Mitarbeiterin „Wer bin ich eigentlich im Unternehmen, wenn wir jetzt umstrukturieren?“ (An dieser Stelle sei erwähnt, dass es sich bei der Umstrukturierung um den evolutionären Wandel des Unternehmens von einer hierarchischen Organisation in zu einer sogenannte Netzwerk oder Galaxie-Organisation handelt.).

In einem ca. 1-stündigen, angeleiteten Prozess, filterte sie selbst heraus, was ihre tatsächlichen Seins-Eigenschaften sind, die sie in das Unternehmen einbringt und welches ihre Prinzipien sind, die ihre Arbeit unterstützen. Es handelt sich um einen kreativen, nicht-linearen Prozess, der Mitarbeiter ermächtigt, Verantwortung zu übernehmen und selbst einen Titel wählen, der ihnen entspricht, der jedoch gleichzeitig nichts mit einem gewöhnlichen Titel zu tun hat (beispielsweise kann ein Mitarbeiter nicht aus Gutdünken heraus den Titel „Manager“ oder „Abteilungsleiter“ wählen). Hier sind einige Beispiele für außergewöhnliche Titel, die Mitarbeiter in besagtem Unternehmen gewählt haben: 

• Knotenpunkt Organisatorin
• Menschen-Zahlen-und Event-Koordinatorin
• Evolutions-Architekt
• Möglichkeits-Abenteurerin
• Netzwerk-Mediatorin
• Verbindungs- und Koordinations-Designerin
• Struktur- und Verbindungsgeberin
• Möglichkeitsgenerierender Organisator
• Team- und Produktions-Koordinator
• Möglichkeiten- und Struktur Schmied
• Holistischer Bewusstmacher

Nehmen sie den anderen Drall wahr? Außergewöhnliche Titel sind inspirierend und ermächtigend. Eine „Struktur und Verbindungsgeberin“ ist z. B. etwas anderes als eine „Sachbearbeiterin Archivierung“. Eine Möglichkeits-Abenteurerin ist etwas anderes als eine klassische „Geschäftsführerin“ (und um das Experiment in der o. g. Firma zu vervollständigen: in einer Betriebsversammlung legte die Inhaberin offiziell ihren Titel als Geschäftsführerin nieder, um die hierarchische Struktur weiter aufzulösen und so den Mitarbeitern auf Augenhöhe zu begegnen. Sie setzte den neuen Titel sogar umgehend auf ihre Visitenkarte. Der Geschäftsführer Titel wird nur noch aus rechtlichen Gründen in Finanzamts-Angelegenheiten verwendet). Ein außergewöhnlicher Titel macht den Titelinhaber zu einem einzigartigen Menschen mit individuellen sog. Hellen Prinzipien, Vorlieben, Fähigkeiten und Aufgaben. Somit ist er nicht mehr eine schnell austauschbare Ressource, sondern ein menschliches Unikat. 

Ein außergewöhnlicher Titel ist nicht hierarchisch und ermöglicht dadurch ein neues Spiel mit mehr Möglichkeiten. Er ist flexibel und weit und beschreibt die „Seins-Qualitäten“ einer Person, d. h. wie ein Mitarbeiter im Unternehmen tatsächlich wirkt (im Sinne von kreieren).

Solch eine Art Titel beschreibt das Wesen und Potenzial der Mitarbeiter und ermöglicht ihnen ihre tatsächlichen Talente einzubringen und zu entwickeln und kreativ und nichtlinear vorzugehen. Durch außergewöhnliche Titel können Mitarbeiter nicht mehr in eine Schublade gesteckt und dadurch limitiert und klein gemacht werden. Im Gegenteil: die neuen Titel lassen die Mitarbeiter für etwas weitaus Größeres stehen. Und das ist spürbar. Diejenigen, die bereits einen außergewöhnlichen Titel bewusst gewählt haben, beginnen plötzlich sich in ihre neue Rolle hinein zu entfalten und zu wachsen. Sie strahlen mehr, fühlen sich in ihrem Sein gesehen und sind dadurch viel inspirierter.

Nun mögen Bedenkenträger sagen, dass dies ja lächerlich sei und in der Außenwirkung (beispielsweise gegenüber Kunden) nicht vertretbar sei. Nun, der Vorschlag an dieser Stelle ist: probieren Sie es aus! In dem mittelständischen, fränkischen Unternehmen haben die Mitarbeiter, die bereits einen neuen Titel gewählt haben, diesen nicht nur in der digitalen Signatur ihrer Emails stehen, sondern auch auf ihren Visitenkarten. Die bisherige Erfahrung ist, dass die neuen Titel Türöffner für sehr interessante Gespräche sind. Dadurch, dass die Mitarbeiter auch für Außenstehende nicht mehr in eine gewöhnliche Titel-Schublade gesteckt werden können, treten die Menschen, der Kontakt und der Austausch wieder in den Vordergrund.

Und noch einmal: dieser Schritt ist wagemutig. Und ja, es gibt Mitarbeiter, die diesen Schritt nicht sofort gehen möchten, weil die alten Strukturen einfach noch zu stark in ihnen wirken und die Idee, das Altbekannte zu verlassen noch zu gefährlich ist. Und das ist absolut in Ordnung. Bei Evolution gibt es immer einige Pioniere, die in das Unbekannte Gebiet vorangehen und Dinge zuerst neu ausprobieren, bevor andere nachkommen können. Und auch das ist Teil der nächsten Arbeitskultur: Neue Vorgehensweisen werden nicht einfach von oben vorgegeben, sondern entstehen aus dem Team heraus.

Im Folgenden finden Sie nochmals eine Aufstellung der Unterschiede zwischen einem gewöhnlichen, hierarchischen Standardtitel und einem außergewöhnlichen Seins-Titel.

Gewöhnlicher, hierarchischer Standard-Titel	Außergewöhnlicher Seins-Titel
Hierarchisch, weil von „oben“ übergeben, angeordnet.	Nicht hierarchisch, selbst gewählt.
Gehalt wird am Titel festgemacht.	Gehalt wird nicht mehr am Titel festgemacht.
Mitarbeiter definiert sich und das Maß an Anerkennung über den Titel. Je höher der Titel, desto höher die Anerkennung.	Mitarbeiter definiert sich über seine einzigartigen Seins-Qualitäten.
Fördert Konkurrenz.	Fördert Miteinander.
Macht Mitarbeiter klein.	Ermächtigt Mitarbeiter zu Verantwortung.

Entzieht Kraft, weil die Verantwortung für den Titel nicht beim Inhaber ist.	Gibt Kraft, weil der Titelinhaber den Titel selbstverantwortlich gewählt hat.
Macht den Titelinhaber zu einer leicht ersetzbaren, da austauschbaren Ressource.	Macht den Titelinhaber zu einem einzigartigen Mensch mit individuellen Hellen Prinzipien, Vorlieben, Fähigkeiten und Aufgaben. So ist er niemals ersetzbar.
Kann Verwirrung erzeugen. Z. B. kann ein Geschäftsführer über Vertrieb, Organisation, Technik usw. führen. Absicht ist oft nicht klar und lässt ein Gegenüber im Unklaren.	Gibt Klarheit über das, was ist.
Ist nur zufällig authentisch.	Ist authentisch.
Macht unfrei, weil eher in „Stein gemeißelt“	Macht frei und ist veränderbar.
Der Titel „Leiter XXX“ ist in sich hierarchisch und hat hauptsächlich die Möglichkeit, linear zu führen.	Neuer Titel ist nicht hierarchisch und ermöglicht ein neues Spiel mit mehr Möglichkeiten.
Beschreibt nur das Tun laut vorgegebener Jobbeschreibung.	Beschreibt die „Seins-Qualitäten“, d. h. wie ein Mitarbeiter im Unternehmen tatsächlich ist und wirkt (im Sinne von kreieren).
Ermöglicht Mitarbeitern nur im Rahmen der fachlichen Kompetenz zu agieren, die dem Titel zugeschrieben werden.	Ermöglicht Mitarbeitern ihre tatsächlichen Talente und Visionen einzubringen und zu entwickeln.
Ist starr und limitierend.	Ist flexibel und weit.
Ist auf Logik und Linearität begrenzt.	Ermöglicht Entfaltung und Nicht-Linearität.
Ist trocken und langweilig	Ist inspirierend, kreativ und ermächtigend.
Über alten Titel wird der Mitarbeiter bei Kunden und Kollegen sofort in eine bekannte „Schublade“ gesteckt. Der Mensch tritt in den Hintergrund.	Neuer Titel beschreibt das Wesen und Potenzial des Mitarbeiters und ist Türöffner für interessante Gespräche. Der Mensch tritt in den Vordergrund.

Sind Sie bereit für dieses außergewöhnliche Experiment?                                    

Tipp: Mehr zum Thema „New Work“ finden Sie im Buch „Edgeworker: Leadership war gestern – Es ist Zeit für die Führungs-(R)Evolution!“ von Nicola Nagel und Patrizia Servidio.

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