Es gib ein wiederkehrendes Thema in
Unternehmen, das für Spannung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sorgt: Das
Mitarbeitergespräch bzw. die Leistungsbeurteilung. Sie kennen diese Art
Gespräche möglicherweise. In den meisten Unternehmen läuft dieses Gespräch in
der Form ab, dass sich ein- bis zweimal jährlich Mitarbeiter und Vorgesetzter
an einen Tisch setzen und einen Rückblick auf die im vergangen Halbjahr bzw.
Jahr geleistete Arbeit zu werfen. Für diese Besprechung gibt es in der Regel
Vorlagen, auf denen Kriterien stehen, die bewertet werden sollen,
beispielsweise:
·
Fachkompetenz,
·
Arbeitsbereitschaft/Motivation,
·
Soziale Kompetenz intern und
extern (mit Unterkategorien wie beispielsweise Kommunikations- und
Kontaktfähigkeit, Verbindlichkeit, Auftreten, Verhandlungsgeschick,
Überzeugungskraft, Kompromissbereitschaft, etc.)
·
Führungskompetenz (mit
Unterkategorien wie beispielsweise Motivation,
Delegation, Urteilsvermögen, Entscheidungsfreude, Durchsetzungsvermögen, etc.)
·
Status
der Zielerreichung
·
und
viele weitere Kriterien.
Meist funktioniert die Bewertung nach
dem Schulnotensystem 1 bis 6 oder einem anderen Benotungskonzept, z. B. von
einem Doppelplus ++ (für sehr gut) bis zu einem Doppelminus - - (für sehr schlecht). Und da geht es schon
los. Bewertet zu werden bereitet zahlreichen Mitarbeitern schon im Vorfeld
Bauchschmerzen, denn für viele fühlt es sich an, als müssten sie vor den Scharfrichter
treten. In diesen Gesprächen ist es üblich „um sein Leben zu kämpfen“, indem gefeilscht,
verhandelt und um Punkte bzw. Noten gerungen wird, denn bei vielen Mitarbeitern
hängt ein Teil des Gehalts von der Bewertung ab, z. B. beim sogenannten
dynamischen Gehalt oder bei den zu vergebenen Boni.
Da das Gespräch nur zwischen
Vorgesetztem und Mitarbeiter stattfindet, stellt sich häufig die Frage,
inwieweit Subjektivität die Bewertung beeinflusst. Haben beide einen guten
Draht zueinander, so geht die Tendenz dahin, dass der Vorgesetzte den
Mitarbeiter auch eher gut bewertet, oder einmal ein Auge zudrückt. Ist das
Verhältnis hingegen angespannt, wird in solchen Gesprächen auch durchaus
hierarchischer Druck ausgeübt oder gar „abgerechnet“ und schlechter bewertet.
Sicherlich wird auch oft fair bewertet.
Doch eines bleibt: Es wird bewertet! Wenn Sie dieses Wort einmal
auseinandernehmen – Be-WERT-ung - so geht es darum, den Wert einer Person zu
beurteilen. Den Wert eines Menschen an einer Skala zu messen, die sich
irgendjemand ausgedacht hat, ist in sich krank, denn grundsätzlich hat jeder
Mensch einmal die gleiche menschliche Würde und ist gleich viel Wert. Überlegen
Sie einmal, anhand welcher Skala gemessen wird. Das Konzept der Bewertung in
gut und schlecht bzw. richtig und falsch stammt aus Inquisitionszeiten, als es
darum ging, vermeintlich gefährliche – weil kraftvolle – Menschen loszuwerden,
um die kirchliche Macht zu sichern. Die Angst vor Bewertung oder nicht gut
genug zu sein, sitzt also tief – wenn auch oft unbewusst - in unseren Zellen.
Da dieses Konzept auch heutzutage noch in den Schulen praktiziert und weiter in
unsere Zellen eingebrannt wird, ist es nicht verwunderlich, dass es in der
modernen Gesellschaft seit mehr denn je im Alltag präsent ist und weiter Anwendung
findet. Die meisten Menschen bewerten ständig. Sie bewerten, wie jemand
aussieht, was jemand sagt, ob jemand in ihren Augen gut oder schlecht ist, ob
das Essen gut oder schlecht schmeckt, ob jemand eine Leistung besser oder
schlechter erbracht hat, welcher Religion er angehört, welche Hautfarbe er hat
und aus welchem Land er kommt. Sie kennen dieses Bewertungsspiel.
Jemanden zu bewerten trennt uns jedoch genau
von dieser Person, da der Wert der Person ausschließlich an ihrem Tun gemessen
wird, während die Seins-Eigenschaften außer Acht gelassen werden. Genau das
passiert auch in den meisten Mitarbeitergesprächen, die sich in der Regel auf
das TUN des Mitarbeiters beschränken und seine sogenannten Seins-Qualitäten
weitestgehend unberücksichtigt lassen. Die Wertschätzung des „Seins“ fehlt
vollständig, sodass sich Mitarbeiter oftmals nicht wirklich gesehen fühlen. Wen
wundert es da, dass sie gestresst einfach nur ihre Arbeit machen, dabei
versuchen, möglichst „gut auszusehen“, ihre eigentlichen Qualitäten jedoch meist unter Verschluss
halten?
Wenn Sie in Firmen nachfragen, ob bei den
Mitarbeiter- oder Zielerreichungsgesprächen Wertschätzung ein Bestandteil sei,
so kommt häufig die Antwort: „Selbstverständlich. Dem Mitarbeiter wird durchaus
gesagt, wenn er etwas gut gemacht hat.“ Dies hat jedoch leider überhaupt nichts
mit Wertschätzung zu tun. Es ist im besten Fall ein Lob. Vielen ist dabei nicht
bewusst, dass es sich bei Lob um eine subtile Form der Manipulation handelt.
Warum? Nun, wenn ein Chef seinem Mitarbeiter sagt „Das hast Du gut/toll
gemacht“, was ist dann die eigentliche, unbewusste Absicht? Die unbewusste Absicht
ist, durch diese Art Lob den Mitarbeiter dahingehend zu manipulieren, die Dinge
in Zukunft genauso weiterzumachen, wie er sie bisher gemacht hat. Und da die
meisten Mitarbeiter nach Anerkennung lechzen, und in die Kategorie „guter
Mitarbeiter“ gesteckt werden möchten, funktioniert dieses Manipulationsspiel.
Viele verwechseln zudem Lob auch mit
Feedback. Auf die Frage, ob es eine Feedback-Kultur gibt, haben wir schon
mehrfach die Antwort bekommen: „Selbstverständlich. Im Zielerreichungsgespräch
gibt es immer Feedback ob ein Mitarbeiter etwas gut oder schlecht gemacht hat.“
Es scheint ein einziges unklares
Potpourri zu sein, das häufig dazu führt, dass Mitarbeiter diese Gespräche als
sehr unangenehm empfinden. Unmut entsteht letzenden Endes auch dadurch, dass
Vorgesetzte zum Teil keine klaren Bewertungen abgeben können, das sie nicht eng
genug mit ihren Mitarbeitern zusammenarbeiten, als dass sie ihre Leistung
tatsächlich bewerten können. Stattdessen versuchen sie aus einer Distanz heraus
eine Bewertung abzugeben, die oftmals auf wackeligen Beinen steht.
Ein großes Manko der Mitarbeitergespräche
ist, dass der Fokus auf einem toten Bewertungs-Konzept liegen, es jedoch in
keinster Weise darum geht, den Mitarbeiter zu ermächtigen, d. h. ihn zu
unterstützen und dafür zu sorgen, dass er sein Potenzial voll entfalten und
seine eigentlichen Talente einbringen kann. Doch wie könnte eine Alternative
aussehen? Wie könnten Mitarbeiter- oder Zielerreichungsgespräche anders
durchgeführt werden, sodass sie alle Beteiligten bereichern und der
entsprechende Mitarbeiter ermächtigt wird und sich weiter entwickeln kann?
In einem mittelständischen Unternehmen
haben wir genau dieses Forschungs-Experiment gemacht. Nachdem eine Umfrage
ergeben hat, dass die bisherige, auf Schulnoten und bestimmten (wie oben
beschriebenen) Kriterien basierende Bewertung nicht mehr funktioniert, gab es
eine Projektausschreibung. Es sollten sich diejenigen Mitarbeiter melden, die
Lust hatten und bereit waren Verantwortung für die Erarbeitung eines neuen
Formates für ein Mitarbeiter- bzw. Zielerreichungsgespräch zu übernehmen. Es
fand sich ein kreatives und motiviertes Team von 7 Mitarbeitern zusammen, die
in einem nichtlinearen Vorgehen innerhalb von 2 Stunden eine neue erstaunliche Möglichkeit
hervorbrachten. Um völlig frei und vorbehaltlos zu starten, wurden zu Beginn
des Meetings die alten Bewertungsbögen und Konzept-Unterlagen symbolisch
zerrissen. Das Team war nicht an alte Vorgaben gebunden, sondern konnte erst
einmal im Nichts stehen und sozusagen auf der „grünen Wiese“ starten. Die Frage
an das Team lautete „Wenn Sie einen Zauberstab hätten und eine neue Art von
Meeting-Format für ein Zielerreichungs- bzw. Mitarbeitergespräch freit
gestalten könnten, wie würde es idealerweise aussehen? Was wären entscheidende
Aspekte?“
Eine
neue Ära von Mitarbeitergespräch
Die neue Ära von Mitarbeitergespräch
beginnt zunächst einmal mit einem grundsätzlichen Perspektivenwechsel. Während herkömmliche
Mitarbeitergespräche auf die Bewertung der Vergangenheit gerichtet sind, würde
eine neue Art von Besprechung auf die Zukunft gerichtet sein und im Dienst des
Mitarbeiters stattfinden. Der Fokus liegt darauf, dass der Mitarbeiter nicht
nur unterstützt sondern ermächtigt wird, d. h. Möglichkeiten bekommt, sein
Potenzial weiter zu entfalten und gestärkt aus dem Gespräch herauszugehen.
Das Team war sich einig, dass am
ehesten jene Kollegen als Gesprächs-Teilnehmer herangezogen werden, die am
engsten mit dem entsprechenden Mitarbeiter zusammenarbeiten, schließlich können
sie ihn am besten einschätzen. Dies können durchaus Menschen aus verschiedenen
Abteilungen und von allen Hierarchiestufen sein, idealerweise 3 bis 6 Personen.
Da es sich um mehrere Personen handelt, wurde das neue Mitarbeitergespräch
„Super Ball“ getauft (nicht zu verwechseln mit dem Amerikanischen Football
Event „Super Bowl“), in Anlehnung daran, dass in der Besprechung der Konversations-Ball
von einem zum anderen gereicht wird und jeder Teilnehmer für den Mitarbeiter
neue Möglichkeiten erschafft bzw. Feedback und Coaching gibt.
Die 3 bis 6 teilnehmenden Personen
werden von dem Mitarbeiter bestimmt. Damit er jedoch nicht genau den Kollegen
außen vorlässt, der möglicherweise „gefährliches“ Feedback hätte, wählt der
Mitarbeiter einen sogenannten Buddy und Raumhalter aus, die in
dieser Rolle speziell trainiert ist. Diese Person hat mehrere Aufgaben:
·
sie
prüft, ob alle entscheidenden Feedback-Geber ausgewählt wurden und ergänzt
eventuell fehlende Kollegen.
·
sie
lädt entsprechend alle Kollegen zu einem 2,5 bis 3 stündigen Super Ball
Gespräch ein und verschickt vorbereitende Unterlagen.
·
sie
bereitet den Raum vor, der nur aus einem Stuhlkreis besteht (kein Tisch in der
Mitte)
·
sie
klärt bei Meeting Beginn die Logistik und weist auf konkrete Spielregeln sowie
Feedback & Coaching Regeln hin.
·
sie hält
Raum während des Gesprächs, d. h. sie navigiert den Raum dahingehend, dass
der Mitarbeiter den größtmöglichen Nutzen hat und alle Teilnehmer gemeinsam im
Dienst des Mitarbeiters stehen, sodass er wachsen kann.
·
sie
stellt sicher, dass eine Person das Feedback für den Mitarbeiter mitschreibt,
sodass dieser nicht mit Schreiben abgelenkt ist.
·
sie
achtet darauf, dass die Spielregeln eingehalten werden und kein sogenanntes niederes
Drama stattfindet – ein Täter-Retter-Opfer Spiel, bei dem es um
Anschuldigungen, Rechtfertigungen, Diskussion und Erwartungen geht.
Während des Gesprächs werden zum einen
die Aufgaben herangezogen, die ein Mitarbeiter in seiner Verantwortung hat. Es
geht hierbei jedoch nicht um eine Schulnoten-Bewertung. Es geht vielmehr um die individuellen Qualitäten, die für jede
Aufgabe notwendig sind. Dazu hat das
Unternehmen jede Aufgabe in einem System mit sogenannten hellen Prinzipien
hinterlegt, die im Super Ball betrachtet werden. Hier ein Beispiel: Ein
Mitarbeiter hat die Aufgabe „Dokumentation von Versuchsergebnissen und
Experimenten“. Die notwendigen hellen Prinzipien, die
bei dieser Aufgabe gefragt sind, lauten PRÄZISION, KLARHEIT, VERLÄSSLICHKEIT,
WACHSAMKEIT.
Im Superball geben die Kollegen nun entsprechend
Rückmeldung dazu, inwieweit der Mitarbeiter diese Qualitäten eingebracht hat
oder was er in Zukunft noch anders machen kann. Bemerken Sie, dass es hier
nicht mehr um das reine TUN geht. Es geht um die Qualitäten, die ein
Mitarbeiter einbringt. Um eine klare Rückmeldung zu den Qualitäten geben zu
können, erhalten alle Teilnehmer im Vorfeld vom Buddy eine Liste mit allen
Einzel-Aufgaben des Mitarbeiters und den dazugehörigen hellen Prinzipien.
Entscheidend
für solch eine Art Super Ball Gespräch ist, dass alle Beteiligten ein neues
Verständnis von Feedback und Coaching haben (und das idealerweise auch
entsprechend trainiert haben). Es geht nicht mehr um gut und schlecht, um
richtig und falsch. Es geht völlig neutral darum, was funktioniert hat und was
nicht funktioniert hat. Beim anschließenden Coaching geht es darum, dass der
Mitarbeiter wertvolle Unterscheidungen und dadurch neue Klarheit und neue
Möglichkeiten erhält, um in Zukunft noch wirksamer agieren und wachsen zu
können. Hat etwas beispielsweise nicht funktioniert, so erhält der Mitarbeiter
die Unterscheidung, was passieren würde, wenn er es anders macht und wie er es
konkret machen könnte.
Ein ebenfalls entscheidender Aspekt ist,
dass der Mitarbeiter nicht nur Feedback und Coaching erhält, sondern auch
bewusste Wertschätzung. Es gibt eine sogenannte Wertschätzungsrunde in dem
Super Ball Gespräch, sodass jeder Teilnehmer sagen kann, was er an dem
Mitarbeiter schätzt. Es geht auch hier weder um das Tun noch um das Haben. Es
geht um das SEIN, darum, wie der Mitarbeiter in seinem Wesenskern ist. Die
Kollegen beschreiben also ganz klar die Seins-Eigenschaft, z. B.: „Ich schätze Deine
Klarheit und Leichtigkeit, die Du in die Projekte bringst.“ oder „Ich schätze
Deine Herzlichkeit, mit der Du das Team immer wieder zusammen webst.“ Es geht
darum, den Mitarbeiter tatsächlich in seinem Sein zu sehen und anzuerkennen.
Schließlich wird in dem Super Ball
Gespräch durch den Buddy auch geprüft, ob es Groll gegen den Mitarbeiter gibt.
Ist dies der Fall, so wird dieser Groll in einem speziellen Prozess aufgelöst,
damit wieder eine fließende Zusammenarbeit möglich ist.
Es gibt noch viele weitere Aspekte, die
Teil dieses Gespräches sind, doch das würde an dieser Stelle den Rahmen des
Artikels sprengen. Die aufgeführte Beschreibung soll Sie vielmehr inspirieren,
alte Strukturen und längst überholte Mitarbeitergespräche und Leistungsbewertungen
aufzubrechen und etwas Neues auszuprobieren.
Ist solch eine neue Art
Mitarbeitergespräch beängstigend? Ja, durchaus. Allein die Tatsache, dass der
Mitarbeiter nicht mehr nur einem Vorgesetzten im stillen Kämmerlein gegenüber
sitzt, sondern einer Gruppe von bis zu 6 Personen, ist schon beängstigend. Das
erstaunliche ist jedoch, dass der Tenor zu den bisher durchgeführten Super Ball
Gesprächen war, dass sie für alle Beteiligten in höchstem Maße bereichernd und
kraftvoll sind.
Für den Mitarbeiter ist es bereichernd,
weil:
- er kollaboratives Feedback und Coaching erhält (was nicht nur „nett“ ist sondern präzise und klar, sodass er weiter wachsen kann)
- er die Erfahrung macht, dass die Kollegen ihn unterstützen und für ihn da sind („Alle für einen“),
- er in seinem Sein wertgeschätzt und dadurch wirklich gesehen wird,
- Konflikte, Probleme oder Groll aufgelöst werden können.
Für die Kollegen ist es bereichernd,
weil:
- sie sich dem Mitarbeiter verpflichten und so eine Verbindung zu ihm haben,
- ihn unterstützen, weiterzukommen und kreative Kollaboration im Team erfahren,
- dadurch gewinnen, dass der Mitarbeiter gewinnt (dies nennt sich Gewinnen Geschieht. Es ist erfüllend, sich in den Dienst von jemand zu stellen und ihm Möglichkeiten zu geben, damit er wachsen kann),
- Groll auflösen können, der möglicherweise zwischen ihnen und dem Mitarbeiter steht und so eine neue, fruchtbare Verbindung und Zusammenarbeit möglich wird,
- Neues über den Mitarbeiter und die Kollegen lernen.
Dies ist sicherlich nicht die einzige
Möglichkeit, ein Zielerreichungsgespräch oder Mitarbeitergespräch zu führen.
Die Frage ist: Sind Sie bereit etwas Neues auszuprobieren? Sind Sie bereit den
Fokus wieder auf den Menschen zu legen, anstatt nur auf Unternehmensziele und
Profit? Alte Vorgehensweisen sind sicherlich bequem, schließlich kennen wir sie
und können einschätzen, wie ein Gespräch dann verläuft. Das alte Vorgehen ist
jedoch weder lebendig, noch dient es tatsächlich dem Mitarbeiter (außer
vielleicht auf monetärer Ebene bei voller Zielerreichung). Sind Sie bereit für
neue Lebendigkeit und Inspiration und mehr Menschlichkeit in der Wirtschaft?
Im Folgenden finden Sie noch einmal
eine Gegenüberstellung eines bisherigen Mitarbeitergespräches bzw. einer
Leistungsbewertung und eines möglichen, neuen Team Super Ball Gespräches.
ALTE LANDKARTE:
Mitarbeitergespräch |
NEUE LANDKARTE:
Team Super Ball |
Ausschließlich zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter
|
Team von 4-6 Leuten
|
Vorgesetzter kann Leistung u. U. gar nicht bewerten
|
Team besteht aus Menschen, die mit dem Mitarbeiter eng
zusammenarbeiten und ihn einschätzen können
|
Be-WERT-tung nach Schulnoten o. ä. Konzept
|
Ermächtigung des Mitarbeiters, damit er sein Potenzial
weiter entfalten kann
|
Vorgegebener Bewertungsbogen
|
Kein Bewertungsbogen mehr, stattdessen Fokus auf helle
Prinzipien der jeweiligen Aufgabe
|
Absicht: Den Mitarbeiter manipulieren, damit er noch
mehr für das Unternehmensziel arbeitet
|
Absicht: dem Mitarbeiter klare Unterscheidungen geben,
sodass er neue Klarheit und Möglichkeiten hat, die ihn weiterbringen
|
Niederes Drama in Form von Diskussion, Argumentieren,
Feilschen, Rechtfertigung, etc.
|
Gewinnen Geschieht durch kollaboratives Miteinander
|
Fokus liegt ausschließlich auf dem TUN des Mitarbeiters
und auf den Unternehmenszielen
|
Fokus liegt auf den SEINS-Eigenschaften des
Mitarbeiters
|
Hierarchisch
|
Alle arbeiten als ein Team – keine Hierarchie
|
Langweilig
|
Lebendig, inspirierend, nährend.
|
Landet nicht, weil ausschließlich die Leistung auf
intellektueller Ebene diskutiert wird
|
Landet im Körper des Mitarbeiters, aufgrund der
speziellen Art von Feedback, Coaching und Wertschätzung. Ist nachhaltig.
|
Verwirrendes Potpourri aufgrund der Verwechslung von
Lob (Manipulation) mit Wertschätzung und Feedback
|
Klarheit und Intensität durch klare Unterscheidungen und
Nutzung von Feedback & Coaching und Wertschätzung
|
Beliebig, auf jeden anwendbar
|
Maßgeschneidert, individuell
|
Mitarbeiter fühlt sich oftmals nicht gesehen
|
Mitarbeiter fühlt sich gesehen
|
Profitorientiert, an den Zielen der Firma gemessen
|
Am Menschen orientiert. Wachstum & Entfaltung des
Mitarbeiters steht im Mittelpunkt
|
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