NEW WORK: Teamwork - Der Umgang mit verneinenden Kräften.

Wenn Menschen zusammen arbeiten, birgt das in der Regel Konfliktpotential, da verschiedene Weltanschauungen, Meinungen und Erfahrungen aufeinander prallen. Was vielen nicht bewusst ist: Es gibt in einem Team meist 3 vorherrschende Kräfte.

1.   Die bejahende oder verbindliche Kraft

2.   Die neutrale Kraft

3.   Die verneinende Kraft

Mit Kraft ist in diesem Zusammenhang die Haltung, Energie und der Drall gemeint, die eine Person in ein Team einbringt. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um ein Team handelt, das jeden Tag im Büro gemeinsam arbeitet oder ein Team von Menschen, das kurzfristig in einer Besprechung zusammen kommt. Es kann genauso auf ein Treffen mit Freunden und Familie zutreffen. Sobald mehrere Menschen sich in einem Raum versammeln und sich gemeinsam einem Thema widmen, zeigen sich sehr schnell die 3 oben genannten Kräfte durch die unterschiedlichen Personen. Was sind konkret die Eigenschaften dieser 3 Kräfte?

Die 3 Kräfte und ihre Eigenschaften

1. Die bejahende/verbindliche Kraft

Personen, die die bejahende Kraft repräsentieren, sind die Antreiber im Team. Sie sind von dem Thema, dem Projekt oder dem Vorschlag, um den/das es geht, überzeugt und setzen sich dafür ein. Das bedeutet, dass sie sich auch aktiv einbringen. Sie übernehmen verbindlich Verantwortung und gehen voran. Wird ein neues Thema oder eine neue Idee beleuchtet, so sind die bejahenden Kräfte jene Personen, die sich offen auf das Neue einlassen und mitgehen. Sie entwickeln kreative Ideen und sind bereit loszulegen, zu forschen und zu experimentieren. Dies sind jene Menschen, die in der Lage sind, andere durch ihre eigene Begeisterung mitzureißen oder zu überzeugen. In einem Projekt sind die bejahenden Kräfte sehr wichtig, um konstruktiv und effektiv vorwärts zu kommen. Die bejahenden Kräfte können jedoch auch manchmal etwas zu schnell und forsch vorwärtspreschen und vor lauter Begeisterung kleine, aber sehr wichtige Details übersehen.

2. Die neutrale Kraft

Bei der neutralen Kraft handelt es sich um Personen, die sich noch keine Meinung zu einem Thema gebildet haben und zunächst einmal alle Information wertfrei sammeln und sacken lassen. Sie sind oft stille Beobachter und halten sich in Besprechungen meist zurück. Sie sondieren erst einmal die Lage, bevor sie sich für oder gegen etwas entscheiden. Diese Kraft wird auch die „kraftfreie Kraft“ oder die „erhaltende Kraft“ genannt, da sie die gewisse Ruhe und Stabilität in ein Team bringt, die für Evolution notwendig ist und die temperamentvolleren bejahenden und verneinenden Kräfte in Balance hält. Ohne die neutrale Kraft im Raum, kann es schnell passieren, dass sich die beiden anderen Kräfte eine hitzige Diskussion liefern. Es reicht oftmals schon die Präsenz der neutralen Kraft im Raum. Die neutrale Person muss gar nicht viel sagen.

3. Die verneinende Kraft

Die dritte Kraft im Bunde ist jene, die wohl viele Menschen als die „schwierigste“ bezeichnen würden. Eine Person in einem Team zu haben, die eine verneinende Kraft darstellt, kann sehr herausfordernd sein, wenn man nicht weiß, wie man mit solch einer Kraft am besten umgeht.

Die verneinende Kraft ist eine Person, die bei Projekten oder in Besprechungen gegen eine konkrete Vorgehensweise, Idee, Abmachung oder Entscheidung ist. Sie hat eine ablehnende Haltung und bringt ihren Unmut entweder ganz klar zum Ausdruck oder zieht sich - innerlich grollend und die Arme oftmals vor der Brust verschränkt - zurück. Solche Personen äußern beispielsweise, dass:

·         etwas schlecht/falsch ist

·         etwas nicht funktionieren kann

·         etwas so nicht möglich ist

·         sie unter den Umständen nicht arbeiten können/wollen/werden

·         ein Projekt besser gestoppt werden sollte

Verneinende Kräfte haben die Tendenz, Dinge sehr schnell als schlecht, falsch oder nicht machbar zu bewerten. Es sind Personen, die das Haar in der Suppe oder die Nadel im Heuhaufen suchen und auch finden und meist äußern sie ihre Bedenken - wenn nicht sogar ihre Empörung - über ein bestimmtes Thema. Diese Personen werden von Kollegen gerne als „Querulanten“ bezeichnet, die  es anderen schwer machen oder aber als „Schlusslichter“, die noch nicht verstanden haben, worum es nach Ansicht der anderen Team-Mitglieder geht.

Möglicherweise haben Sie folgenden Satz schon öfter gehört oder gar selbst gesagt oder gedacht: „Herrje, wenn der/die nicht wäre, könnte alles so einfach sein.“ Die bejahenden und neutralen Kräfte in einem Team nehmen die verneinende Kraft oftmals als unangenehmen Störfaktor wahr, den es am besten zu beseitigen gilt.

Fakt ist jedoch: Die verneinende Kraft ist notwendig!

Lassen Sie das einmal sacken. Die verneinende Kraft ist absolut notwendig in einem Team! Wenn sie keine verneinende Kraft haben, dann kann es passieren, dass sie ein euphorisches Team haben, das schnell den Boden unter den Füßen verliert und vor lauter Begeisterung wichtige Aspekte nicht sieht. Die verneinende Kraft sorgt in einem Team dafür, nicht von der Realität abzudriften. Oftmals ist es so, dass verneinende Kräfte entscheidende Kritikpunkte einbringen, die zwar möglicherweise dafür sorgen, dass eine erneute Diskussions- oder Planungsrunde durchlaufen werden muss, dadurch jedoch eine neues, stabileres Fundament für das Projekt geschaffen wird oder gar noch effektivere Ideen entwickelt werden. 

Die meisten Mitarbeiter versuchen, die verneinenden Kräfte loszuwerden, sie zu überstimmen, zum Schweigen zu bringen oder zu ignorieren. Doch genau dadurch geht in einem Team wertvolles Potenzial und wertvoller Genius verloren. Was dann letztendlich unterschwellig bleibt ist Groll. Darüber hinaus ist die Krux an der Sache folgende: Sobald Sie die aktuelle verneinende Kraft losgeworden sind, wird in Kürze die nächste verneinende Kraft auftauchen. Wenn Sie beispielsweise eine Besprechung leiten, in der eine Person die stark verneinende Kraft ist und – aus welchem Grund auch immer - den Raum irgendwann verlässt, werden Sie feststellen, dass sich die Stimmung zwar kurzfristig ändert, es jedoch auch nicht lange dauert, bis die nächste Person die Rolle übernimmt. Und Achtung: Falls Sie keine verneinende Kraft im Raum bemerken, schauen Sie einmal bei sich selbst. Dann ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass Sie selbst die verneinende Kraft sind. Alternativ kann es auch passieren, dass eine verneinende Kraft von außen hinzukommt, sei es in Form einer anderen, außenstehenden Person (z. B. des Vorstands, der plötzlich Einwände gegen das Projekt hat) oder auch in Form von neu auftauchenden Informationen oder Gegebenheiten, die im Team nicht berücksichtigt wurden.

Wichtig ist an dieser Stelle anzumerken, dass eine Person nicht permanent die Rolle einer der drei Kräfte übernimmt, also nicht dauerhaft die bejahende, ständig die verneinende oder immerzu die neutrale Kraft ist. Vielmehr wechseln die Rollen, manchmal sogar in Lichtgeschwindigkeit. So kann es sein, dass  eine Person in einer Besprechung beispielsweise zunächst die verneinende Kraft ist, durch neue Klarheit, Information und Unterscheidungen zum Thema/Projekt jedoch zur neutralen oder gar bejahenden Kraft wechselt. 

Die spannende Frage, die sich stellt ist: wie gehen Sie mit der verneinenden Kraft um? Die höchste Kunst besteht darin, die verneinende Kraft einzubinden. Wenn Sie es nicht schaffen, die verneinende Kraft in das Team einzubinden, dann haben Sie eine Person an Bord, die gegen Sie arbeitet und das gesamte Team bzw. Projekt unbewusst untergräbt. 

Wie schaffen Sie es also, die verneinende Kraft einzubinden? Hier einige Möglichkeiten:

·         Seien Sie ein komplettes JA für die Person:
Ein JA für eine Person zu sein, beginnt mit Ihrer inneren Haltung. Wenn beispielsweise eine verneinende Kraft äußert „Das kann ja jetzt wohl nicht Ihr Ernst sein!“ oder „Also mit der Entscheidung/dem Vorschlag bin ich ganz und gar nicht einverstanden.“ kann es sehr leicht passieren, dass sich Ihr eigenes Ego möglicherweise angegriffen fühlt. Das eigene Ego reagiert dann auf diese verneinende Kraft mit Abwehrhaltung und Gedanken wie „Was für ein Idiot!“ oder „Was hat die denn für ein Problem?“ oder „Muss das jetzt sein“. In dem Moment findet sofort eine Abwertung der verneinenden Kraft statt. Im Nu sind Sie selbst im Widerstand und damit eine verneinende Kraft in Bezug auf die verneinende Kraft. Eine andere Reaktion könnte darin bestehen, dass Sie sich erschrecken, weil jemand ablehnend reagiert und dann selbst in eine Art „Schockstarre“ verfallen.

Entscheidend ist jedoch, dass Sie in dem Moment, wo die verneinende Kraft sich zeigt, die Energie am Rollen halten, OHNE (!!!) die verneinende Kraft in den Mittelpunkt des Geschehens zu stellen und die gesamte Besprechung nur noch auf sie auszurichten. Das kann damit beginnen, dass Sie bewusst für sich identifizieren „Ah, da ist die verneinende Kraft“ und diese gedanklich willkommen heißen und dankbar sind, dass sie sich zeigt. Dadurch bleiben Sie offen für Impulse, die diese Person einbringt, anstatt mit Widerstand auf die verneinende Kraft zu reagieren.

Machen Sie sich bewusst, dass hinter der ablehnenden Haltung der verneinenden Kraft ein Gefühl steht, das meist Wut, Angst oder Traurigkeit ist (z. B. darüber, dass eine Veränderung ansteht, die die Person zwingt, Altes loszulassen, oder mehr Verantwortung zu übernehmen, oder in unbekanntes neues Gebiet zu gehen, etc.).

·         „Ja UND…“ anstatt „Ja, ABER…“

Die verneinende Kraft im weiteren Verlauf einzubinden, erfordert Finger-spitzengefühl und ist abhängig davon, welche Art von Ablehnung diese Person zeigt. Egal, was die verneinende Kraft äußert, ein wahres Wundermittel ist die simple Formulierung „Ja, UND…“ anstatt „Ja, ABER…“. Sobald Sie auf den Kommentar einer verneinenden Kraft mit „Ja, ABER…“ reagieren, machen Sie das zunichte, was die Person zuvor gesagt hat, sodass sich die ablehnende Kraft meist noch verstärkt. Probieren Sie es also fortan einmal mit „Ja, UND…“ (übrigens unabhängig davon, mit welcher Art von Kraft/Person sie sprechen. Es ist ein wirklich interessantes Experiment).

·         Wertschätzung der Seins-Qualitäten

Was verneinende Kräfte am wenigsten erwarten, ist Wertschätzung, denn im Business Kontext und auch generell in der modernen Gesellschaft, ist es eher üblich, Positionen zu verteidigen bzw. störende Positionen zu vernichten. Wertschätzung der verneinenden Kraft kann beispielsweise damit beginnen, dass Sie aufrichtig wertschätzen, dass die verneinende Kraft ihre Bedenken äußert („Danke für Ihre Klarheit und Offenheit, diesen Punkt anzusprechen.“). Anstatt das Bedenken tragende Ego der anderen Person zu sehen (sozusagen ihren Überlebensmechanismus), richten Sie den Fokus auf die Seins-Qualitäten der verneinenden Kraft. Diese Person hat möglicherweise ein besonderes Gespür und Qualitäten wie Weitblick, Klarheit, Achtsamkeit, Präzision, Disziplin, oder andere, die für das Team wichtig und nützlich sind.

·         Kommunikation vollenden

Um eine verneinende Kraft einbinden zu können, ist es entscheidend, dass diese Person sich gehört fühlt, ihre Kommunikation also vollendet wird. Das gelingt, indem Sie eine sogenannte Vollendungsschleife machen. Das bedeutet, dass Sie sinngemäß – nicht papageienhaft - wiederholen, was Sie die Person haben sagen hören und zwar als Aussage (sie gehen mit der Stimme am Ende runter), nicht als Frage (sie würden das in Frage stellen, was die andere Person gerade gesagt hat). Als Aussage hat die Wiederholung einen anderen Drall, als die Frageformulierung und die verneinende Kraft kann mit einem simplen „Ja“ darauf antworten. Dieses Ja vollendet die Kommunikation, sodass die Person zur nächst tieferen Ebene vordringen kann und möglicherweise kundtut, was hinter ihren Bedenken steckt. Dadurch kann ein sehr offener und vertrauter Raum entstehen, in dem das Team mehr und mehr zusammenwächst.  (Details zu Kommunikation und Vollendungsschleife finden Sie auch in dem Buch „Edgeworker: Leadership war gestern – es ist Zeit für die Führungs-(R)Evolution!“)

·         Abholen und Einbinden

Ein weiterer wichtiger Aspekt, eine verneinende Kraft einzubinden ist, ihre Erfahrung, ihr Wissen und ihre Ideen einzubinden. Wenn beispielsweise eine Person gegen einen Vorschlag ist, wäre die nächste Frage für diese verneinende Kraft: „Welche Möglichkeiten siehst Du noch? Du hast schon … Jahre Erfahrung. Was ist Deiner Meinung nach sinnvoll?“

Die verneinende Kraft abzuholen kann auch bedeuten, sie zu fragen, was genau sie braucht, um eine neue Entscheidung/einen neuen Vorschlag mittragen zu können. Fragen Sie einfach ganz direkt: „Was bräuchtest Du, um den Schritt mitzugehen?“ oder etwas indirekter (manchen Personen fällt es leichter zu antworten, wenn sie eine vermeintlich theoretische Frage gestellt bekommen): „Wenn Du die Möglichkeit hättest, alles aufzuzählen, was Du brauchst, um das Projekt unterstützen zu können, was wäre das?“

Diese Möglichkeiten zur Einbindung von verneinenden Kräften in das Team sind meist sehr fruchtbar. Nun gibt es jedoch noch 2 besondere Arten von verneinenden Kräften, die an dieser Stelle erwähnenswert sind und die möglicherweise ein anderes Vorgehen verlangen.

3.1 Die stille verneinende Kraft

Es gibt verneinende Kräfte, die ihren Unmut nicht äußern, sondern einfach stillschweigend, jedoch mit spürbar ablehnender oder bockiger Haltung im Raum sitzen. Es wäre natürlich ein Leichtes, sie dort einfach sitzen zu lassen, doch einen Gefallen tun Sie sich damit nicht. Das Ignorieren oder Übergehen von verneinenden Kräften kommt früher oder später als Boomerang zu Ihnen zurück.

Nehmen Sie diese Art verneinender Kraft wahr, machen Sie sie jedoch nicht zum Mittelpunkt. Entscheidend ist, dass Sie einfach einen Teil Ihrer Aufmerksamkeit nutzen, um diese Person als Teil des Teams zu sehen und energetisch mit einzubinden, anstatt auszugrenzen. Manchmal ist das schon ausreichend, denn stille verneinende Kräfte verdauen Informationen oftmals für sich, bevor sie den Widerstand aufgeben. Und die verneinende Kraft kann unbewusst spüren, ob Sie sie energetisch einbinden, oder ausgrenzen. Achten Sie lediglich darauf, dass die Person mit „dabei bleibt“ und nicht einschläft oder abdriftet.

Falls diese Person sich nicht irgendwann von selbst äußert, sprechen Sie sie an und binden sie dadurch ein: „Wie geht es Dir mit dem Thema?“ oder „Mir ist es wichtig, Deine Meinung dazu zu hören.“

3.2 Die manipulierende verneinende Kraft

Eine weitere, spezielle Form von verneinender Kraft ist die manipulierende verneinende Kraft. Solch eine Person setzt sogenannte Schattenprinzipien ein, um z. B. ihre eigenen Interessen zu verfolgen, sich an jemandem zu rächen, Macht auszuüben oder andere auszugrenzen. Manche manipulierenden verneinenden Kräfte sind grundsätzlich erst einmal gegen alles, um Aufmerksamkeit zu bekommen, im Mittelpunkt stehen zu können und dann alle anderen im Team nach ihrer Pfeife tanzen zu lassen. Schattenprinzipien sind z. B. Groll, Rechthaberei, Besserwisserei, Zerstörung, Rache, Eifersucht, Neid, Gier, Manipulation, Machtmissbrauch, Ignoranz, Arroganz, Mobbing, etc. Wie gehen Sie nun damit um?

·         Metagespräch aufsetzen

Wenn Sie merken, dass eine verneinende Kraft versucht, das Team zu manipulieren und die oben genannten Möglichkeiten zum Einbinden nicht funktioniert haben, könnte es nützlich sein, ein sogenanntes Metagespräch aufzusetzen. Ein Metagespräch ist ein Gespräch über das Gespräch. Das heißt, Sie gehen weg vom ursprünglichen Inhalt der Besprechung und sagen, was Sie gerade wahrnehmen. Das kann entweder konkret an die verneinende Kraft adressiert sein oder aber einfach in den Raum gesprochen werden. Sie könnten z. B. sagen: „Ich würde gerade gerne kurz einhaken. Ich nehme wahr, dass in diesem Raum unterschwellig ein Spiel beginnt zu laufen, das auf „Ich gewinne – Du verlierst“ hinausläuft. Ich bin vielmehr daran interessiert gemeinsam mit allen in die gleiche Richtung zu segeln. Wie sehen Sie das?“ Allein die Tatsache, dass Sie das Spiel aus Ihrer Sicht benennen („Ich nehme wahr…“ oder „Mir fällt gerade auf…“), ohne jemanden zu beschuldigen, bringt die Energie im Team ins Fließen. Dadurch, dass Sie das Spiel der Manipulation offenlegen und es dadurch allen Beteiligten bewusst wird, kann die manipulierende verneinende Kraft es nicht mehr ungesehen weiterspielen.

·         Gefährliche Frage stellen

Eine weitere Möglichkeit ist, der Person, die die manipulierende verneinende Kraft darstellt, eine gefährliche Frage zu stellen, nämlich die Frage nach der Absicht ihres Handelns. Elegant können Sie das machen, indem Sie auch hier wieder von sich sprechen und damit die Frage einleiten: „Bei mir kommt der Widerstand gerade als Manipulation an. Was ist Deine Absicht?“ Huuu, das ist für die verneinende Kraft eine sehr gefährliche Frage (und Sie selbst spüren möglicherweise Angst, wenn Sie diese Frage stellen, weil Sie nicht wissen können, was als nächstes passiert), doch diese Art Frage öffnet die Tür für ein sehr interessantes Gespräch.

Mit der Unterscheidung über die 3 Kräfte in einem Team haben Sie ab sofort die Möglichkeit, alle Team-Mitglieder einzubinden und gemeinsam in eine neue Richtung zu segeln, anstatt verneinende Kräfte als anstrengend zu empfinden. Achten Sie in nächster Zeit einfach einmal bewusst auf die verschiedenen Kräfte im Team und lassen Sie sich überraschen, was möglich wird, wenn es Ihnen gelingt, die verneinende Kraft einzubinden.

In diesem Sinne viel Freude beim Experimentieren!

Ihre Nicola Nagel

POTENZIALE LEBEN!

www.viva-essenza.com

Management-Strategie: Die Befreiung der Arbeit

Kürzlich führte ich ein sehr bereicherndes Gespräch mit einem HR Direktor eines großen Konzerns. Während dieses Gespräches war schnell klar, dass die aktuelle Strategie, eine immer höhere Wertschöpfung zu erreichen, auf Dauer ein selbstmörderisches Paradigma ist. Selbstmörderisch sowohl für die Mitarbeiter, als auch das Unternehmen als Ganzes. Eigentlich muss komplett ein Wandel weg vom Wertschöpfungsdenken hin zum Wertschätzungsdenken stattfinden. Doch wie soll es möglich sein, aus der Wertschöpfungs-Mühle herauszukommen, die seit der industriellen Revolution unser Denken bestimmt?

Zum einen kann so eine grundlegende Änderung sicher nicht von heute auf morgen erfolgen. Etablierte Unternehmen, die seit Jahren erfolgreich sind und eine an Wertschöpfung und Gewinnen gemessene Strategie fahren, verhalten sich wie ein riesiger Dampfer auf hoher See. Wenn Sie solch einen Dampfer ein rechtwinkliges Manöver fahren lassen wollen, dann fährt er aufgrund seiner Masse zunächst einmal weiter geradeaus, bis er schließlich langsamer wird und der neu eingegebene Kurs greift.

Zum anderen steht eines ganz sicher fest: die Unternehmensstrategie grundlegend zu ändern, erfordert sehr viel Mut. Eine Neuausrichtung würde bedeuten, den gängigen Gesetzen des Wettbewerbs nicht mehr zu folgen, sondern neue Unternehmenswerte zu etablieren. Ist so etwas überhaupt möglich? Ja, so etwas ist möglich. Die Firma Semco aus Brasilien macht es vor. Im Folgenden möchte ich gerne einen interessanten Artikel mit Ihnen teilen, der über die Firma Semco erschienen ist.

Die Befreiung der Arbeit: Das 7-Tage- Wochenende

Weltweit starren Manager fassungslos auf die Firma Semco: Was dort passiert, widerspricht allem, an was sie glauben. Die 3000 Mitarbeiter wählen ihre Vorgesetzten, bestimmen ihre eigenen Arbeitszeiten und Gehälter. Es gibt keine Geschäftspläne, keine Personalabteilung, fast keine Hierarchie. Alle Gewinne werden per Abstimmung aufgeteilt, die Gehälter und sämtliche Geschäftsbücher sind für alle einsehbar, die Emails dafür strikt privat und wie viel Geld die Mitarbeiter für Geschäftsreisen oder ihre Computer ausgeben, ist ihnen selbst überlassen.

Respekt als Erfolgsrezept

Was für heutige Personalchefs klingen mag, wie ein anarchischer Alptraum, ist in Wirklichkeit eine Erfolgsgeschichte. Seit das Unternehmen von Inhaber Ricardo Semler umgestellt wurde, stiegen die Gewinne von 35 Millionen auf 220 Millionen Dollar. Und nicht nur die Zahlen geben Semler recht, sondern vor allem die Mitarbeiter: Die Fluktuationsrate bei Semco liegt unter einem Prozent. Das Rezept ist einfach: Behandele deine Mitarbeiter wie Erwachsene, dann verhalten sie sich auch so. Je mehr Freiheiten du ihnen gibst, desto produktiver, zufriedener und innovativer werden sie. Ein Unternehmen besteht aus erwachsenen gleichberechtigten Menschen, nicht aus Arbeitskräften. Jeder hat das Recht, sich frei zu entfalten und eine gesunde Balance zwischen Beruf und Privatleben zu finden. Entgegen allem, was man aktuell zu glauben scheint, machen Druck und Stress Menschen nicht produktiv, sondern ganz einfach nur kaputt. Und dabei verliert das Unternehmen letztlich genauso wie der Mensch. Es geht Semler um ein neues Verständnis von Arbeit: Eine Firma ist ein Gemeinschaftsprojekt, im besten Fall eine geteilte Leidenschaft. Die Gesellschaft hat uns das allerdings anders beigebracht, wir sollen uns als Steinmetze, Maler und Hilfsarbeiter sehen, nicht als Kathedralen-Schöpfer. Bei Semco sind die Mitarbeiter essenzieller Teil eines Ganzen, sie sind Mit-Schöpfer, nicht bloß ein Rädchen im System. Sie haben Ideen, sie verstehen
ihre Arbeit, sie wissen, was sie wert ist.

Vertrauen statt Kontrolle

Aber unsere Personalchefs glauben noch immer, dass man Angestellte kontrollieren muss, über Stechuhren, feste Arbeitszeiten, Produktivitäts-Reports und Email-Spionage. Semco hat das alles aufgegeben und die Kontrolle durch Vertrauen ersetzt – und mal im Ernst: Wer will eigentlich mit Leuten zusammenarbeiten, denen man nicht trauen kann? Für Semler ist der Kontrollwahn der meisten Unternehmen einfach nur noch verrückt. Seine Mitarbeiter erziehen ihre Kinder und wählen Gouverneure, es sind erwachsene Menschen, die selbst am besten wissen, was sie möchten und brauchen. “Es ist völlig verrückt, diese Idee, dass die Menschen immer noch so fixiert darauf sind, wie etwas gemacht wird. Bei uns sagt keiner: ‘Du bist fünf Minuten zu spät’ oder ‘warum geht dieser Fabrikarbeiter schon wieder aufs Klo?’ [...] Wenn Du dich bei Semco im Büro umsiehst, sind da immer jede Menge leere Plätze. Die Frage ist: Wo sind diese Leute? Ich hab nicht die leiseste Idee und es interessiert mich auch nicht. Es interessiert mich in dem Sinne nicht, dass ich nicht sicherstellen möchte, dass meine Mitarbeiter zur Arbeit kommen und der Firma eine bestimmte Anzahl Stunden pro Tag geben. Wer braucht eine bestimmte Anzahl Stunden pro Tag? Wir brauchen Leute, die ein bestimmtes Ergebnis abliefern. Mit vier Stunden, acht Stunden oder zwölf Stunden im Büro – sonntags kommen und Montags zu Hause bleiben. Es ist irrelevant für mich”, erklärt Semler seltsam einleuchtend.

Keine Hierachie, dafür Teams

Semco ist etwas, dass es laut dem Menschenbild heutiger Manager eigentlich gar nicht geben dürfte. Und wenn doch, dann dürfte es nicht funktionieren. Tut es aber. Drei Fragen hört Semler immer wieder: Macht ihr das wirklich so? Funktioniert es ganz im Ernst? Und: Was jetzt? Die ersten zwei sind einfach zu beantworten: “Wir machen das jetzt seit 25 Jahren, so ziemlicher jeder, den es wirklich interessiert, ist hergekommen, um zu sehen, ob es wahr ist. Und unsere Zahlen sind über jeden Zweifel erhaben”, sagt Semler selbstbewusst.    Für ihn war das Aufbrechen der Unternehmensstruktur von Anfang an keine Traumtänzerei, sondern vielmehr die einzig mögliche Antwort auf unsere unmenschliche Arbeitswelt. Er hat es auf die harte Tour gelernt, wachte selbst erst auf, als er kollabierte und mit Komplett-Burnout in ein Krankenhaus eingeliefert wurde. Das war der Punkt, an dem er beschloss, seine geistige und körperliche Gesundheit nie mehr dem Job unterzuordnen – und das auch von seinen Angestellten nicht zu verlangen. Dass der Wahnsinn ein Ende haben muss. “Wenn man es sich genauer ansieht, muss man feststellen, dass das traditionelle System nicht funktioniert. Und das ist der Anreiz, sich nach etwas anderem umzusehen” – so einfach sieht Semler das. Doch es fehlt vielen Unternehmern noch immer schwer, die Kontrolle loszulassen. Denn heutige Firmen sind nicht aufgebaut wie Orte des Schöpfens, sondern wie das Militär: mit einer hierarchischen Machtstruktur, mit Befehlsgebern und -empfängern. Semco hingegen ist in konzentrischen und durchlässigen Kreisen aufgebaut, es gibt keine Arbeitstitel, keine festen Büros. Niemand muss zur Arbeit kommen, ob von zu Hause, aus dem Dschungel oder einem Cafe an der Strandpromenade gearbeitet wird, ist den einzelnen Mitarbeitern und Teams selbst überlassen. Diese Teams sind das Herzstück von Semco. Die Menschen arbeiten in Gruppen, die jeweils ein Produkt oder ein Zwischenprodukt selbstständig fertigstellen. Wie sie das machen, in welcher Zeit und mit welchem Geld, das ist ihre Sache. Wer zwischendurch schlafen will, geht einfach in den Firmengarten und legt sich für ein paar Stunden in die Hängematte – wer müde ist, macht ja eh nur Fehler.

Die Firma ohne Personalabteilung

Semco hat 3000 Mitarbeiter, aber keine Personalabteilung, da steht dem traditionellen Unternehmer der Angstschweiß auf der Stirn. Wer stellt diese Leute ein? Wer überprüft die Leistung? Das machen die Angestellten alles selbst. Stellt ein Team fest, dass eine neue Person gebraucht wird, schreibt sie im Intranet der Firma ein entsprechendes Meeting aus. Das ist natürlich freiwillig: Alle können kommen, keiner muss. “Wir wollen nicht, dass irgendwer in etwas verwickelt wird, was ihn nicht interessiert, deshalb sind alle Meetings freiwillig. Das heißt die Meetings werden bekanntgegeben und wer interessiert ist, kann und wird vorbeikommen und soll in dem Moment den Raum wieder verlassen, wenn es anfängt, ihn zu langweilen”, erklärt Semler die Meeting-Philosophie. Leute, die mitten in einem Meeting gehen, weil es sie langweilt – das würde so manchen Vorgesetzten in den Wahnsinn treiben. Aber bei Semco sollen eben nur die Menschen eine Entscheidung treffen und tragen, die es unmittelbar angeht und interessiert. Auf so einem Meeting könnte zum Beispiel beschlossen werden, dass neuer Mitarbeiter gebraucht wird und was er oder sie können muss. Dann wird gemeinschaftlich eine Annonce geschrieben, und sobald die Bewerbungen kommen, werden sie im Team aufgeteilt: Jeder, der möchte, nimmt einfach ein paar mit nach Hause und bringt die interessantesten dann wieder mit. Statt Vorstellungsgesprächen gibt es ein Gruppengespräch mit allen Kandidaten gleichzeitig – auch hier darf kommen, wer will. Die einzigen Mitarbeiter, die regelmäßig formal bewertet werden, sind jene in Entscheidungs-Positionen – und zwar von allen anderen. Sollte einer dieser Manager wiederholt schlechte Bewertungen kriegen, geht er für gewöhnlich von selbst.

Gruppenzwang

Tatsächlich regeln die Teams fast alles unter sich. Macht jemand keinen guten Job, so wird das im Team diskutiert, oder ein Meeting einberufen. Wer sich ein hohes Gehalt zuteilt, erhöht damit auch die Erwartungen des Teams und den Leistungsdruck. Aber auch die Mitarbeiter haben mittlerweile ein anderes Verhältnis zur Arbeit: Wenn jemand einen Haufen Geld verdient, die ganze Woche eigentlich nur Golf spielt, aber trotzdem einen guten Job macht und seine Aufgaben erledigt – wen kümmert’s dann? Was zählt, ist das Ergebnis. Eine Studie von CNN hat festgestellt, dass die Mitarbeiter bei Semco eine sehr viel gesündere Balance zwischen Privatleben und Beruf haben, sich mehr Zeit für Beziehungen, Kinder und Hobbys nehmen, aber gleichzeitig auch ungewöhnlich hohen Einsatz und bemerkenswerte Leistungen im Beruf zeigen. Nicht trotz, sondern wegen der Freiheiten. Für Semler ist das wenig verwunderlich: Menschen müssen sich entfalten können, um ihr Potenzial optimal einzubringen.

Und es funktioniert

Semler ist sich sicher: Sein Konzept funktioniert überall. Er selbst hat es in Fabriken ebenso eingesetzt, wie in IT-Büros. Tatsächlich ist es eigentlich andersherum – es funktioniert überhaupt nur so. Unsere derzeitige Arbeitswelt mit ihren Burn-Out-Syndromen, mit Mobbing, Stress, Magengeschwüren und Depressionen funktioniert nämlich eben nicht, sie ist fortgesetzter Wahnsinn. Es wird Zeit, dass wir eine Gesellschaft erschaffen, in der Beruf wieder mit Berufung und Leidenschaft assoziiert wird, nicht mit Sklaverei und Ausbeutung. In der Menschen wieder freie Entscheidungen treffen können und mit Respekt behandelt werden. In der Privatleben und Arbeit gleichwertig sind – auch für die Vorgesetzten. Es wird Zeit für das 7-Tage-Wochenende!

Von Ricardo Semmler sind mehrere Bücher erschienen darunter: “The Seven-Day Weekend: A Better Way to Work in the 21st Century” und “Das Semco System: Management ohne Manager”.                                                                              Autor: David Rotter

Quelle: http://www.sein.de/gesellschaft/neue-wirtschaft/2010/die-befreiung-der-arbeit-das-7-tage-wochenende.html

Es ist also möglich, eine  Firma unter neuen Prämissen zu führen. Jetzt werden einige Leser berechtigterweise sagen  „Ja das ist Wunschdenken. So einfach ist das nicht, wenn eine Firma seit Jahrzehnten etabliert ist und feste Strukturen hat.“ Wohl wahr. Dafür braucht es massives Umdenken bei allen Beteiligten und die Bereitschaft absolute Verantwortung für sich und seinen Job zu übernehmen. Eine Veränderung dieser Größenordnung auch nur ansatzweise in einem bestehenden Konzern zu etablieren verlangt ein neues Bewusstsein. Ein Bewusstsein in jedem einzelnen Mitarbeiter, welches Spiel bisher gespielt wurde und welche neuen Möglichkeiten es gibt. Es geht darum zu erkennen, welche zwischenmenschlichen und manipulativen Dynamiken am Werk sind und diese durch neue, nachhaltige Soft Skills zu ersetzen, die einen hohen Grad an Klarheit und Verantwortung erzeugen und herkömmliche Verhaltensweisen verbessern und erweitern. Wie Einstein bereits sagte, ein Problem kann nicht auf der gleichen Bewusstseinsebene gelöst werden, auf der es entstanden ist. Es ist also entscheidend, die Mitarbeiter ins Boot zu holen und ihnen zu ermöglichen, eine neue Bewusstseinsebene durch Klarheit, Unterscheidungen und neue Fertigkeiten zu erreichen. 

Die Krankheitsraten in den Unternehmen - insbesondere die rapide ansteigende Zahl von Burnout Fällen - zeigen deutlich, dass eine Veränderung unabdingbar ist. Und dafür braucht es Vorstände, Manager und Mitarbeiter, die den Mut haben, voranzugehen. Das heißt keineswegs, dass nun jede Firma dem Beispiel Semco stehenden Fußes folgen soll. Wie bereits erwähnt, ein Ozeandampfer hat ein Momentum. Doch jede Richtungsänderung beginnt mit dem ersten Schritt.    
                                                                             
(Autorin: Nicola Nagel)

NEUE WEGE ZUM ERFOLG GESTALTEN!

www.viva-essenza.com