NEW WORK: Neue Regeln erzeugen keinen neuen Kontext

Im letzten New Work Artikel „Kultur frisst Struktur zum Frühstück“, ging es zu Beginn darum, dass eine neue Unternehmenskultur aus einem neuen Kontext entsteht. Ein Missverständnis, dass dabei sehr schnell aufkommen kann ist, dass es vermeintlich darum geht, neue Gesetzmäßigkeiten und Regeln zu bestimmen, an die die Mitarbeiter sich zu halten haben, damit New Work funktionieren kann. Das Gegenteil ist jedoch der Fall. Durch neue Regeln kann ein New Work Kontext in einem Unternehmen  sehr schnell sterben.

Um eine Aussage des letzten Artikels noch einmal kurz in Erinnerung zu rufen: Der Kontext bestimmt, was möglich ist. Das bedeutet, um tatsächlich neue Resultate erzielen zu können, ist es notwendig, in einen neuen Kontext zu wechseln, in dem nicht mehr das gewöhnliche Verhalten, die gewöhnlichen Perspektiven und Bedingungen vorherrschen. Das gewöhnliche Verhalten schließt starre Regeln ein.

Die Versuchung und Gefahr von Regeln

Die Versuchung in Unternehmen ist oftmals sehr groß, neue Regeln und Konzepte anstatt eines neuen Kontexts einzuführen. Das liegt daran, dass die Angst von Führungskräften - und Mitarbeitern generell - die Kontrolle zu verlieren und gegen Regeln zu verstoßen, enorm groß ist. Doch gerade starre Regeln, die in der Vergangenheit die meisten Kommunikationswege und Arbeitsprozesse definiert haben und auch hilfreich waren, stehen aktuell der Weiterentwicklung vieler Unternehmen hin zu einer neuen Art des Arbeitens im Weg.

Grund hierfür sind die Eigenschaften von Regeln. Regeln sind meist starr, unflexibel und begrenzend. Sie basieren auf intellektuell logischen Argumenten und strikten Vorgaben und versuchen Handlungen zu kontrollieren. Die Rigidität von Regeln hat zur Folge, dass Mitarbeiter sich anpassen und den Regeln folgen, dadurch jedoch ihre eigene Entscheidungskraft und das eigene Verantwortungsbewusstsein verkümmern. Durch Regeln und starre Abläufe werden der Kreativität Grenzen gesetzt und der Mut über den Tellerrand zu schauen und Neues auszuprobieren, weicht der Angst, Fehler zu machen.

Regeln öffnen zudem das Tor zu sogenanntem Niederen Drama (Täter-Retter-Opfer Dynamik) und Positionsverhaftungen. Das liegt daran, dass Regeln auf der „Richtig-Falsch-Klassifizierung“ basieren und es vielfach massive Konsequenzen hat, wenn ein Mitarbeiter die Regeln nicht befolgt. Wer die Regeln bricht, passt nicht ins System bzw. ins Unternehmen und fliegt in letzter Instanz raus. Starre Regeln lassen wenig Spielraum für Forschen, Entdecken, Fehlermachen, Lernen, Inspiration und Kreativität. Regeln haben somit einen eher ausschließenden Charakter, als einen verbindenden oder integrierenden Charakter.

Starre Regeln verhindern auch, dass die Mitarbeiter Ihr Feingespür nutzen, um zu erkennen, was der Raum, das Team, das Projekt oder das Unternehmen tatsächlich gerade braucht. Regeln fördern eher die Taubheit der Mitarbeiter, denn die Weitsicht und Flexibilität. Da, wo Regeln sind, muss ein Mitarbeiter nicht selbst denken und schon gar nicht spüren, ob ein geregelter Prozess stimmig ist oder nicht.

Neue Möglichkeiten durch einen neuen Kontext

Anders ist es hingegen, wenn ein neuer New Work Kontext etabliert wird. Ein neuer Kontext basiert auf Unterscheidungen und Klarheit, die dazu führen, dass Mitarbeiter durch erlebbare Perspektivenwechsel und Lernerfahrungen ein neues Bewusstsein entwickeln und den Kontext in sich verankern. Ein neuer Kontext ist somit nicht nur auf den Intellekt begrenzt sondern schließt auch den physischen, emotionalen und sogenannten energetischen Körper ein. Ein New Work Kontext erfordert nicht nur ein neues Bewusstsein, sondern er fördert es zugleich. Er ist die Voraussetzung für das Erschaffen einer neuen Spielwelt.

Entscheidend in dem neuen Kontext ist eine alltäglich präsente und gelebte Feedback- und Coaching- Kultur, die sogenanntes Schnelles Lernen ermöglicht. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter, neue Vorschläge machen und neue Wege ausprobieren können und direktes Feedback & Coaching darüber bekommen, was funktioniert und was nicht funktioniert. New Work und Agilität kann nicht mit starren Regeln funktionieren, da ein enorm hoher Grad an Flexibilität, Kreativität, Nichtwissen und Experimentieren gefragt ist. New Work kann nur durch Ausprobieren funktionieren. Denn wie Gary Hamel – einer der weltweit einflussreichsten Vordenker im Business Bereich auch sagt: Es gibt keinen gut etablierten Weg, um eine post-bürokratische Organisation aufzubauen. Während man Inspiration von Firmen bekommen kann, die bekannt dafür sind, nicht-bürokratisch zu sein, wie Morning Star – der in Kalifornien sitzende Verarbeiter von Tomaten – und W. L. Gore –die Firma, die High-Tech Materialen herstellt und für ihre Gore-Tex Stoffe bekannt ist -  so haben diese Firmen ihre markanten Management Praktiken über Jahrzehnte entwickelt. Während es viel von diesen und anderen Vorreitern zu lernen gibt, wird jede Bürokratie gebundene Firma, die ihr Management Vorgehen überarbeiten will, ihre eigene Landkarte erfinden müssen.

Ein New Work Kontext ermächtigt die Mitarbeiter und lädt sie ein, kreativ, innovativ, flexibel und vor allem selbstverantwortlich zu sein. Er sorgt für eine Veränderung der inneren Haltung. Dadurch, dass der Fokus bei einer neuen Art des Arbeitens wieder auf den Menschen gerichtet ist, anstatt ausschließlich auf die Ergebnisse, und die Mitarbeiter ihre Talente einbringen können und ein Arbeiten auf Augenhöhe möglich wird, sind sie aus freiem Willen bereit Verantwortung zu übernehmen. Denn: Es gibt keine faulen Mitarbeiter, es gibt nur Mitarbeiter, die nicht inspiriert sind. Sobald Mitarbeiter durch einen neuen Kontext inspiriert sind, in dem sie sich einbringen und entfalten können, sind sie auch bereit, Verantwortung zu übernehmen. Während starre Regeln Mitarbeiter in ihrer Wirkkraft begrenzen, sorgt ein New Work Kontext dafür, dass Mitarbeiter ermächtigt werden.

Im Folgenden findest Du eine kurze Gegenüberstellung der Eigenschaften von Regeln und einem neuen Kontext.

REGELN	NEW WORK KONTEXT
·      Basieren auf strikten Vorgaben, Kontrolle	·      Basiert auf Unterscheidungen und Klarheit
·      Kommen aus dem Verstand, involvieren nur den intellektuellen Körper	·      Wird in verschiedenen Körpern wahrgenommen (physisch, intellektuell, emotional, energetisch). Landet im Körper
·      Erfordern kein neues Bewusstsein und bauen auch kein Bewusstsein auf	·      Erfordert ein neues Bewusstsein und baut weiteres Bewusstsein auf
·      Sorgen dafür, dass Mitarbeiter Verantwortung umgehen und sich auf Regeln berufen.	·      Sorgt dafür, dass Mitarbeiter freiwillig Verantwortung übernehmen
·      Sind die Voraussetzung für Stagnation und das alles beim Alten bleibt	·      Ist die Voraussetzung für das Erschaffen einer sich entwickelnden neuen Spielwelt
·      Sind begrenzend, wenig lebendig, langweilig	·      Ist offen, lebendig, inspirierend
·      Schließen aus, trennen	·      Integriert, verbindet
·      Fördern die Taubheit der Mitarbeiter	·      Fördern die Lebendigkeit und Talente der Mitarbeiter
·      Müssen befolgt werden / fordern Gehorsam	·      Kann erforscht werden Lädt ein, etwas auszuprobieren
·      Fordern das „Sich-Unterordnen“ bzw. „Sich-Anpassen“	·      Lässt jede Person in Ihrer Kraft sein, d. h. zentriert die eigene Autorität sein
·      Lassen keine Wahl => blindes Folgen	·      Basiert auf freiem Willen
·      Werden top down auferlegt	·      Wird gemeinsam erforscht
·      Lassen keine Fehler zu	Basiert auf Schnellem Lernen, sowie Feedback & Coaching in Echtzeit
·      Behindern Kreativität und Entwicklung	·      Fördert Kreativität und Entwicklung
·      Üben oftmals Druck aus	·      Beinhaltet eine Einladung, lässt Spielraum
·      Öffnen das Tor zu Positionsverhaftung („Ich habe Recht, weil ich mich an die Regel gehalten habe“)	·      Öffnet das Tor zur Ko-Kreation auf Augenhöhe
·      Öffnen das Tor zu sog. Niederem Drama (Täter-Retter-Opfer Dynamik)	·      Beinhaltet Feedback & Coaching, Timing und den Sinn dafür, was der Raum/das Team/das Projekt brauchen.
·      Sorgen für eine Normung / Kategorisierung	·      Erlaubt Vielfalt und Fülle
·      Lassen nicht über den Tellerrand schauen	·      Erweitert den Horizont

Die Unterschiede aufzuzeigen, mag sehr klar und logisch erscheinen. Das heißt allerdings nicht, dass es leicht ist, einen neuen New Work Kontext zu etablieren. Es wird massive Stolpersteine und Hürden geben, die es zu überwinden gilt. Es ist schließlich eine einschneidende Veränderung, wenn alte, mit Regeln belegte Strukturen aufgebrochen werden sollen. Das kann für die Mitarbeiter und vor allem auch leitende Angestellte zunächst einmal bedrohlich wirken.

Mache bitte einmal folgendes Experiment bevor Du weiterlist: vielleicht trägst Du eine Uhr, oder einen Gürtel (oder hast gewohnheitsmäßig einen anderen Gegenstand an Dir). Du hast eine bestimmte Gewohnheit die Uhr oder den Gürtel zu tragen. Die Uhr trägst Du möglicherweise immer links am Handgelenk und den Gürtel mit der Schnalle nach vorne. Nimm jetzt einmal Deine Uhr ab und mache sie an das andere Handgelenk, bzw. zieh den Gürtel so an, dass die Schnalle hinten am Rücken sitzt. Wie fühlt sich das an (allein, wenn Du schon daran denkst)? Fühlt es sich komisch, ungewohnt, unbehaglich an? Wirst Du schon unruhig, weil die Uhr bzw. der Gürtel nicht an seinem gewohnten Platz ist – da wo sie/er doch eigentlich hingehört? Hast Du den Impuls, das direkt wieder rückgängig zu machen? Oder hast Du dieses kleine Experiment erst gar nicht gemacht, weil Du es blöd findest?

Nun, das war soeben nur eine kleine Veränderung im Alltag, die Du jederzeit wieder rückgängig machen kannst. Du kannst jederzeit zu Deiner Gewohnheit zurückkehren. Jetzt überlege Dir jedoch einmal, wie es Mitarbeitern geht, die plötzliche auf eine neue Art und Weise zusammenarbeiten sollen. Auf Augenhöhe ko-zu-kreieren ist kein Konzept! Es entspringt einer inneren Haltung, die es notwendig macht, dass Mitarbeiter zunächst einmal zahlreiche Ego-Überlebensstrategien und Gewohnheiten überwinden, die bisher auf klassische Hierarchie und damit verbundene Autoritäten, Regeln und Positionen gepolt waren. Entscheidend ist daher, die Mitarbeiter abzuholen.

Das Interessante ist, dass dort, wo ein stabiler, nachhaltiger und gleichzeitig inspirierender Kontext in einem Unternehmen für eine neue Art des Miteinanders und des Arbeitens sorgt, sind Regeln so gut wie nicht mehr notwendig. Es braucht sicherlich noch einige Vereinbarungen, damit alle Beteiligten das gleiche Verständnis von der neuen Spielwelt haben. Diese haben jedoch nichts mit starren Regeln zu tun, die von vornherein einengen, als Konzepte vorgegeben werden und möglicherweise Prozessabläufe für die nächsten Monate oder Jahre regeln. Ein inspirierender New Work Kontext ermächtigt die Mitarbeiter auf eine Art und Weise, dass sie freiwillig und selbst-verantwortlich agieren, kreativ und inspiriert auf Augenhöhe zusammenarbeiten und sowohl das WIR als auch das ICH stets im Blick haben.

In welchem Kontext möchtest Du arbeiten?

Herzliche Grüße,

Nicola Nagel

NEW WORK: Kultur frisst Struktur zum Frühstück

Im Rahmen der New Work Bewegung gibt es ein Thema, das immer wieder auftaucht und Fragen aufwirft: Wie kann eine bestehende und langjährig etablierte hierarchische Struktur in einer Firma verändert werden und dadurch eine neue Art des Arbeitens und des Miteinanders geschehen? Oftmals wird versucht neue Resultate im alt bekannten Kontext zu erzielen, was sich jedoch als sehr schwierig erweist. Hast Du jemals versucht, zu neuen Ergebnissen zu kommen, ohne Dein Handeln oder Deine Gedankenmuster tatsächlich zu ändern? Fast jeder hat dieses Vorgehen schon probiert. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass es nicht funktioniert. Obwohl sie es besser wissen müssten, versuchen die Menschen es jedoch immer wieder. Um es mit den Worten Albert Einsteins zu sagen „Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert.“

Der Kontext bestimmt, was möglich ist

Wie ist es also möglich, neue Resultate zu erzielen? Um tatsächlich neue Resultate erzielen zu können, ist es notwendig, in einen neuen Kontext zu wechseln, in dem nicht mehr das gewöhnliche Verhalten, die gewöhnlichen Perspektiven und Bedingungen vorherrschen. Der vorherrschende Kontext bestimmt grundsätzlich, was möglich ist. Es ist entscheidend, durch einen neuen Kontext eine neue Kultur zumindest in Ansätzen zu entwickeln, um den gewohnten kulturellen Kontext im Unternehmen abzulösen bzw. überflüssig zu machen.

Die Anschlussfrage, die sich somit aufdrängt lautet: Welche Kultur – basierend auf dem Kontext - herrscht im Unternehmen vor?

Die meisten Menschen sind Unternehmenskulturen gewohnt, in denen Hierarchie vorherrscht, die top down funktioniert. Die klassische, hierarchische Struktur hatte dabei ursprünglich die Absicht, die Komplexität zu reduzieren und durch Kontrolle vermeintliche Sicherheit zu schaffen. Je besser die Abläufe und Menschen kontrolliert werden können – so eine der bisherigen Annahmen – desto besser können die Unternehmens-ziele und -ergebnisse gesteuert werden. Bis zu einem gewissen Grad hat das in der Vergangenheit auch funktioniert. Die Problematik daran ist jedoch mittlerweile, dass wir in einer hochkomplexen Welt leben, die sich immer schneller verändert. Der Versuch, die steigende Komplexität durch bisher bekannte, hierarchische Strukturen weiterhin zu meistern, erweist sich zunehmend als Sackgasse.

Komplexität ist das Gegenstück zu Kompliziertheit

Komplexität bezeichnet das Verhalten eines Systems oder Modells, dessen viele Komponenten auf verschiedene Weise miteinander interagieren können, nur lokalen Regeln folgen und denen Instruktionen höherer Ebenen unbekannt sind. Bei dem Begriff handelt es sich um ein Kompositum aus der lateinischen Präposition cum ‚mit‘, oder ‚zusammen mit‘ und plectere ‚flechten‘ oder ‚ineinander fügen‘ Sinne von ‚verflochten‘, ‚verwoben‘. (Quelle: Wikipedia)

Wenn man diese Bedeutung mit der Arbeitswelt verknüpft – die meisten Firmenstrukturen sind hoch komplex – so würde dies bedeuten, dass es entscheidend ist, die Komplexität an sich zu nutzen und ein Miteinander und eine Verflechtung von Talenten zu fördern, sodass sich die Qualitäten der einzelnen Mitarbeiter und Abläufe ineinander fügen können.

Viele Menschen verknüpfen Komplexität jedoch mit Kompliziertheit. Dabei ist Komplexität das Gegenstück zu Kompliziertheit. Erst wenn wir versuchen, Komplexität zu verstehen und durch bekannte hierarchische Strukturen zu kontrollieren, dann wird es kompliziert.

Eine neue Möglichkeit könnte sich dadurch ergeben, nicht zu versuchen, die Komplexität zu reduzieren, sondern die Kompliziertheit. Dies ist ein Ansatz, der einem anderen als den bisher gängigen Kontexten entspringt. Doch genau das erfordert eine mutige Fertigkeit, die dem gängigen Vorgehen entgegensteht. Die Kompliziertheit zu reduzieren und die Komplexität zu nutzen, macht es notwendig, dass Du im Nichtwissen stehen und es aushalten kannst.

Komplexität beinhaltet Nichtwissen

Aus dem Nichtwissen heraus zu agieren bedeutet, tatsächlich keine Ahnung zu haben, wie etwas geht. Dieser Aspekt an sich scheint völlig absurd, da in der modernen Arbeitswelt der Fokus stark auf Kontrolle und Sicherheit liegt. Die Jahreszahlen, der Gewinn, der Marktanteil, alles wird genau geplant. Ein Manager, der keine Antwort auf Fragen hat, auf Kontrolle der Mitarbeiter verzichtet oder keine Ahnung hat, wie sich ein Projekt entwickeln wird, wird schnell als unprofessionell und nicht zurechnungsfähig abgestempelt. In der bisherigen Arbeitswelt war es beinahe absolut notwendig, die Dinge im Griff zu haben, zu wissen wie etwas geht, kein zu hohes Risiko einzugehen und jederzeit eine professionelle Figur zu machen.

Diese Aspekte stehen Evolution und damit dem Etablieren einer neuen Arbeitskultur jedoch entgegen. Evolution funktioniert nicht mit Kontrolle, Sicherheit, Netz und doppeltem Boden. Oder dachtest Du die ersten Segler hätten gewusst, wie ihre Reise verlaufen würde, als sie sich auf den Weg machten zu schauen, ob sie am Ende der flachen Erdscheibe tatsächlich mit ihrem Schiff über die Kante fallen oder sich die Erde als rund erweisen würde? Pioniere sind bereit, nicht zu wissen. Menschen mit der Vision, dass ein anderes Arbeiten im Dienst der Menschen und der Erde möglich ist, sind bereit, voranzugehen ohne zu wissen, wie es geht. Die Vision ist in dem Fall wichtiger, als „gut“ auszusehen und von allen akzeptiert und gemocht zu werden.

Evolution entsteht aus dem Nichtwissen. Was bedeutet das konkret? Wenn Du eine brillante, innovative Idee hast, wie neues Arbeiten funktionieren könnte, dann musst Du nicht jetzt bereits wissen, wie Du es realisierst. Es ist nicht notwendig, im Vorfeld bereits die Meilensteine in einem Projektplan niederzuschreiben, alle Details zu kennen oder gar zu wissen, wie sich die Idee bzw. das Projekt entwickeln wird. Entscheidend ist vielmehr, dass Du Dich der Vision verpflichtest. Die Entscheidung und Verpflichtung kommen zuerst. Der Rest ergibt sich dann automatisch Schritt für Schritt. „Vertraue dem Prozess“ ist dabei eine Maxime.

Um im Nichtwissen stehen zu können, ist eines allerdings entscheidend: Du musst mit Deiner Angst vertraut sein und sie als neutrale Energie und Information wahrnehmen und aushalten können. Mit dem Glaubenssatz Angst sei negativ und unprofessionell, wirst Du Deine Komfortzone nicht verlassen und somit vermeiden im Unternehmen möglicherweise gefährliche Fragen zu stellen, auf Missstände hinzuweisen, verrückte Ideen auszuprobieren und Deine Vision einer neuen Arbeitsweise Wirklichkeit werden zu lassen. Bedarf Mut, voranzuschreiten? Ja, durchaus. Doch ziehe einmal Folgendes in Betracht:

Mut ist nicht das Ausbleiben von Angst. Mut ist die Entscheidung, dass etwas anderes wichtiger ist, als die Angst.

Hier ein konkretes Beispiel der Firma Gutmann Aluminiumdraht GmbH in Weißenburg (GAD), die genau diesen Weg gegangen ist:

Der Start der Transformation bei der GAD (nach einer langen und intensiven Vorbereitungszeit) begann unter der Geschäftsführung von Paul Habbel in 2015. Er revolutionierte schrittweise die Organisation, nachdem die Mitarbeiter der Firma auf Basis des Films „Mein wunderbarer Arbeitsplatz“ einstimmig entschieden hatten, dass sie so arbeiten wollten, wie es im Film dargestellt wurde. Sie waren inspiriert von dem Gedanken einer neuen Firmen- und Arbeitskultur. Anlässlich eines Kulturwandeltages, zu dem regelmäßig interessierte Firmen eingeladen werden, die vom Beispiel Gutmann lernen möchten, erzählte Paul Habbel „Wir wussten nicht wie es geht. Wir wissen es auch heute noch nicht. Das einzige, was wir tun können, ist ein Schritt nach dem anderen zu machen und zu schauen, was funktioniert und was nicht funktioniert.“ Und bei Gutmann funktioniert mittlerweile einiges im Sinne einer neuen Arbeitswelt, beispielsweise folgende:

• Besprechungen finden hauptsächlich in Stuhlkreisen statt und nicht mehr an Tischen.
• Das Motto „Zuhören um den menschlichen Geist zu entzünden, nicht um zu antworten“ wird gelebt.
• Klassische, personengebundene Hierarchien wurden abgeschafft und durch eine natürliche Hierarchie ersetzt.
• Die Mitarbeiter der Produktion planen selbstständig und verantwortlich ihre Schichten gemeinsam.
• Auch die verantwortliche und Team-orientierte Urlaubsplanung wird mittlerweile in die Hände der  Mitarbeiter gelegt.
• Fehler werden als Lern- und Wachstumsquelle gesehen, nicht als individuelles Versagen
• Von oben aufgedrückte Entscheidungen gehören der Vergangenheit an.
• Ein Miteinander auf Augenhöhe über alle Abteilungen hinweg.

Bei der GAD wird das Nichtwissen und die Angst also genutzt, um kreativ zu werden, innovativ zu sein, ungewöhnliche, bahnbrechende Ideen zu entwickeln, neues Gebiet zu betreten und zu erforschen, achtsam zu sein (insbesondere was die Mitarbeiter im Wandlungsprozess angeht), sich zu konzentrieren, neugierig zu sein, präzise zu sein, gefährliche Fragen zu stellen, Fehler zu machen und daraus zu lernen, nichtlinear vorzugehen, zu improvisieren und Gefahren bzw. Risiken zu wittern.

Komplexität beinhaltet natürliche Hierarchie und Miteinander auf Augenhöhe

Bei Gutmann wird die Vielfalt der Komplexität genutzt, um eine neue Ordnung im Unternehmen zu schaffen, eine Ordnung, bei der die Mitarbeiter allesamt auf Augenhöhe miteinander kommunizieren und das Miteinander entscheidend ist. Allein von der Definition her schließt Komplexität eine natürliche Hierarchie oder Ordnung ein, da alles miteinander verflochten ist und zusammen wirkt. Die Tatsache, dass völlig neue – für den ein oder anderen möglicherweise verrückte - Ideen bei der GAD eingebracht und umgesetzt werden und damit der Weg für eine neue Kultur geebnet wird, inspiriert die Mitarbeiter mehr und mehr. Ist dieser Wandlungsprozess ein leichtes Unterfangen? Sicherlich nicht. Solch ein Wandlungsprozess bringt viele Stolpersteine mit sich. Einen neuen Kontext und damit eine neue Kultur zu etablieren, ist gerade für Mitarbeiter, die gerne ihren gewohnten Arbeitsbereich haben und es bevorzugen, in ihrer Komfortzone zu bleiben, eine echte Herausforderung. Umso wichtiger ist es, in der Veränderung selbst, permanent auf das Miteinander zu achten und zu schauen, wo die einzelnen Mitarbeiter stehen und wie es ihnen geht. Doch eines steht fest. Kultur frisst Struktur zum Frühstück. Sobald die Mitarbeiter von der Vision einer neuen Kultur inspiriert sind und bereit sind, diesen Weg einzuschlagen, beginnen die alten hierarchischen Strukturen und Vorgehen zusammenzubrechen. Kultur ist stärker als Struktur. Doch es ist notwendig, dass es in Firma Visionäre und Pioniere gibt, die sich verpflichten den Rahmen zu schaffen bzw. den Raum für solch ein Veränderungsprojekt zu halten. Bist Du bereit, diese Verpflichtung einzugehen? In welcher Art von Unternehmenskultur würdest Du gerne arbeiten bzw. leben?

Beste Grüße,

Nicola Nagel

EMPOWERING PEOPLE - FACILITATING CHANGE!

www.viva-essenza.com