Das Dilemma der Mitarbeiterentwicklung in Zeiten schnellen Wandels.

In einem sich immer schneller verändernden Umfeld sehen Firmen sich zunehmend Herausforderungen gegenüber, die sie zwingen, neue Wege einzuschlagen. Vielfach wird versucht, den Mitarbeitern neue Methoden oder Konzepte vorzusetzen, die im gewohnten Kontext angewandt werden, in der Hoffnung, dass die Mitarbeiter neue Resultate erzielen. Doch dieses Vorgehen entpuppt sich als Rohrkrepierer. Die Personalentwicklung scheint vor einem Rätsel zu stehen.

Die Haltung in Bezug auf Mitarbeiterentwicklung spiegelt in vielen Firmen ein Paradigma wider, das sich über Jahre hinweg eingeschlichen hat. Das Paradigma lautet „Der Mensch ist eine Maschine und hat zu funktionieren. Hauptsache das Unternehmensergebnis stimmt am Ende“.  Daher ist auch der Versuch sehr beliebt, Veränderungen mit zwar neuen, jedoch genormten Methoden einzuleiten und allen Mitarbeitern das gleiche Konzept überzustülpen.

Die entscheidende Frage ist jedoch: Wie kann sich eine Firma verändern und weiterentwickeln, wenn der Mensch nicht als Mensch betrachtet wird? Wenn versucht wird, den Mitarbeitern logisch etwas einzutrichtern, anstatt sie dort abzuholen, wo sie stehen? Wie kann nachhaltiger Wandel vollzogen werden, wenn die Mitarbeiter als generische Masse behandelt werden? Und wie kann vor allem nachhaltige Mitarbeiterentwicklung erfolgen, wenn der Vorgesetzte die Entwicklung vorgibt?

Die Krux an der Geschichte ist, dass die Mitarbeiter sich zwar weiterentwickeln sollen, aber der gewöhnliche Unternehmens-Kontext gleichzeitig erhalten bleiben soll. Es handelt sich um einen Kontext, der auf hierarchischen Strukturen basiert und die Mitarbeiter über feste Ziel- und Leistungsvereinbarungen zu kontrollierbaren Schafen macht. Um diesen Kontext weiter zu unterstützen, ist es somit sinnvoll, die Mitarbeiter zwar auf Schulungen zu schicken oder andere sogenannte Entwicklungsmaßnahmen und Incentives anzubieten, doch idealerweise nur in dem Maße, dass sie motiviert jedoch nicht zu sehr ermächtigt werden und womöglich aus der Reihe tanzen. Kontrollierte Potenzial-Entfaltung in Maßen.

Personalentwicklung dient im hierarchischen Kontext hauptsächlich dem Unternehmen. Der Fokus liegt darauf, dass das Unternehmen letztendlich mehr Profit macht, noch mehr Kunden in noch kürzerer Zeit akquiriert, oder neue, potentielle Führungskräfte „gedrillt“ werden, die den bestehenden Strukturen gerecht werden.

Die Entwicklungsangebote, die Mitarbeiter in den meisten Firmen in Anspruch nehmen können, sind für die Mitarbeiter vor allem eines: bequem. Der Arbeitgeber zahlt und nicht wenige Mitarbeiter sehen Personalentwicklung und Trainings als nette Auszeit auf Kosten der Firma. Das glauben Sie nicht? Stellen Sie sich einmal die Frage, wie viele Mitarbeiter tatsächlich bereit sind, ein Wochenende zu „opfern“ für Entwicklungsmaßnahmen, die vom Arbeitgeber gezahlt werden.

Die aktuellen Mitarbeiter-Entwicklungsangebote sind auch deswegen so bequem, weil die Teilnehmer weder Verantwortung übernehmen, noch sich nachhaltig verändern müssen. Sie finden sich meist irgendwo ein, hören sich eine nette Methode an und gehen wieder nach Hause. Personalentwicklung basiert vielfach auf Logik, auf bereits bekannten Methoden, die vermittelt werden und darauf, dass der Mitarbeiter sich wohl fühlt und eine gute Zeit hat. Fortbildungsmaßnahmen sind meistens auf das beschränkt, was erlernbar ist und vom Mitarbeiter verstanden werden kann. Die Unternehmen, die mit einem Mitarbeiter nach erfolgter Entwicklungsmaßnahme tatsächlich ein Rückblick machen, wie das Erlernte sofort und nachhaltig in den Arbeits-Alltag integriert werden kann, bilden die Ausnahme. Stattdessen hatte der Mitarbeiter eine gute Zeit und ob er das Erlernte behält oder gar nutzt ist irrelevant.

Mitarbeiterentwicklung hat vielfach einen schalen Beigeschmack, zumal die Maßnahmen nicht selten vom Vorgesetzten vorgegeben werden, der ‚Schwachstellen‘ beim Mitarbeiter sieht. Die Botschaft, die unterschwellig vermittelt wird, ist „Du bist nicht in Ordnung, also musst Du Dich verändern, damit Du den Vorstellungen der Firma entsprichst und bessere Ziele erreichst.“ Viele Mitarbeiter werden also zu Entwicklungsmaßnahmen ‚verdonnert‘. Es wird von ihnen erwartet, dass sie an einem Entwicklungsprogramm teilnehmen. Personal-entwicklung hat somit in den wenigsten Fällen etwas mit Eigenverantwortung und freier Entscheidung zu tun, sondern vielmehr mit Fremdbestimmung und Pflicht.

Das bringt wiederum den nächsten Haken mit sich. Mitarbeiter, die mit einer Entwicklungsmaßnahme ‚beglückt‘ werden, sich jedoch aus eigener Initiative gar nicht verändern möchten haben eine ganz bestimmte Haltung, die eine nachhaltige Entwicklung an sich unmöglich macht. Die Haltung lautet ‚Wasch mich, aber mach mich nicht nass‘. Das bedeutet konkret, dass Entwicklung zwar auf einer oberflächlichen Ebene akzeptiert wird, tiefgreifende Erkenntnisse, das Lösen persönlicher Blockaden und damit nachhaltige persönliche Veränderung jedoch nicht erwünscht sind, denn das könnte ja kurzfristig unbequem für den Mitarbeiter sein. Der Mitarbeiter müsste möglicherweise etwas von sich preis geben und wäre menschlich, verletzlich. Das passt jedoch mit der aktuellen Unternehmenswelt nicht zusammen, in der ein Mitarbeiter zu funktionieren hat, eine Position zu bekleiden hat und ‚professionell‘ sein muss. Personalentwicklung der alten Garde fördert also kühle, distanzierte Professionalität, aber keine nahbare Menschlichkeit und Miteinander. Wen wundert es da, dass immer mehr Mitarbeiter die Flagge mit der Aufschrift „Ich kann nicht mehr – ich halte das nicht mehr aus“ hissen?

Auch das Erreichen von Entwicklungs-Quoten ist nicht zu unterschätzen. Gerade in Konzernen gibt es spezielle Vorgaben, dass jeder Mitarbeiter eine gewisse Anzahl an Entwicklungsmaßnahmen durchlaufen muss. Da wird Personalentwicklung zum Quotenrenner und zum Alibi, Hauptsache den Mitarbeitern wird irgendetwas angeboten.

Auf Nachfrage in Firmen, welche Personal-Entwicklungs-Maßnahmen für die Mitarbeiter verfügbar sind, sind die drei häufigsten Antworten:

• „Keine.“
• „Oh, wir hatten bisher keine Zeit, wirklich ein Entwicklungsprogramm für Mitarbeiter aufzusetzen. Bei uns passiert das eher sporadisch.“
• „Wir haben einen Katalog an Standard-Maßnahmen, die den Mitarbeitern in Absprache mit dem jeweiligen Vorgesetzten angeboten werden.“

Die interessante Frage ist, wie Personalentwicklung aussehen könnte, damit ein Unternehmen in Zeiten schnellen Wandels effektiv und nachhaltig agieren kann. Was braucht es dazu?

Die Personalentwicklung der Zukunft hat einen völlig neuen Ansatz. Während der alte Ansatz zum Ziel hatte, den bestehenden Unternehmens-Kontext und die Hierarchie beizubehalten und Mitarbeiter mit Wissen zu ‚füttern‘, ist das Ziel des neuen Ansatzes, einen völlig neuen Kontext zu erzeugen. Dieser neue Unternehmens-Kontext basiert auf absoluter Verantwortung der Mitarbeiter, die ermächtigt sind. Das bedeutet konkret, dass sie in der Lage sind eigenverantwortlich zu handeln, beziehungsfördernd zu kommunizieren, kreativ  und nicht-linear zu denken und möglicherweise Unternehmensstrukturen komplett zu verändern, weg von der Hierarchie, hin zu einem Netzwerk.

Und genau da liegt das Dilemma. Personalentwicklung der neuen Generation ermächtigt die Mitarbeiter, was dazu führen könnte, dass alte Strukturen zusammenbrechen. Für macht-fokussierte Führungskräfte kann genau das eine Bedrohung sein, denn selbstbestimmte, verantwortliche Mitarbeiter, sind weniger leicht zu kontrollieren, als schlafende Schafe, denen man nur Vorgaben machen muss.

Und eines steht fest: Personalentwicklung der nächsten Generation ist in erster Linie für diejenigen, die die Notwendigkeit der Veränderung sehen und wirklich bereit sind, entsprechende Schritte zu gehen. Anstatt Mitarbeitern einer ganzen Abteilung aufzuerlegen, dass sie bestimmte Maßnahmen durchlaufen müssen, besteht der neue Ansatz darin, die Mitarbeiter zu fördern, die sich für Veränderung begeistern. Sie sind die Zugpferde, die anschließend weitere Mitarbeiter inspirieren, die gleichen Entwicklungsmaßnahmen zu durchlaufen. Menschen haben nicht nur unterschiedliche Geschwindigkeiten in Sachen persönlicher Entwicklung, sondern für viele bedeutet Veränderung auch Angst, das Altbekannte aufzugeben. Es braucht daher Vorreiter, die zuerst gehen und dann zurück kehren, um andere Kollegen zu inspirieren. Letzteres geschieht weniger durch Überzeugen, als vielmehr dadurch, dass andere Mitarbeiter feststellen, dass die Personalentwicklungs-maßnahme einen neuen Kontext erzeugt und tatsächlich nachhaltige, positive Veränderung bewirkt.

Nachhaltige Veränderung kann jedoch nur in einem Menschen selbst passieren. Neue Entwicklungsmaßnahmen sind somit (r)evolutionär in dem Sinne, dass die Mitarbeiter an ihre persönlichen Blockaden kommen, diese sprengen und damit über sich hinauswachsen und neue Möglichkeiten für sich und das Unternehmen generieren können. Die Maßnahmen orientieren sich an der Notwendigkeit der Mitarbeiter. Somit kann es auch nur sinnvoll sein, Mitarbeiter eigenverantwortlich entscheiden zu lassen, ob sie tatsächlich diese Maßnahmen in Angriff nehmen möchten. Personalentwicklung der Zukunft bedeutet, dass die Mitarbeiter unmittelbar erfahren, dass etwas Neues besser funktioniert, als das, was sie bisher gemacht haben und somit Veränderung aus eigenem Antrieb entsteht. Im Gegensatz zum bisherigen rein intellektuellen Lernen ist ein Vier-Körper-Lernen notwendig, d. h. ein Experimentieren und Erfahren, dass sich direkt im Körper verankert, sodass der Mitarbeiter neue Fertigkeiten direkt in seinen Arbeitsalltag integrieren kann. Doch dafür ist es eben notwendig, die persönlichen Muster anzuschauen und zu durchbrechen, was mitunter kurzfristig unbequem sein kann.

Personalentwicklung der Zukunft  ist nicht an Quoten und Unternehmensergebnissen interessiert, sondern am Menschen. Daran, dass ein Mitarbeiter seine Talente und sein volles Potenzial erschließt, seine eigene Autorität ist und klar Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen kann. Die Entwicklungsmaßnahmen dienen sogenannten hellen Prinzipien wie Wachstum, Qualität, Gemeinschaft.

Im Folgenden finden Sie ein kurze Gegenüberstellung bisheriger und neuer Personal-entwicklung:

Mitarbeiter-Entwicklung ALT	Mitarbeiter-Entwicklung NEU
Ziel: Gewöhnlichen Kontext erhalten	Ziel: Neuen Kontext erzeugen, um völlig neue Resultate zu erzielen.
Fokus liegt auf dem Unternehmen.	Fokus liegt auf dem Mitarbeiter / Menschen.
Rein intellektuelles Lernen.	Vier-Körper-Lernen.
Basiert auf Wissen und Logik.	Basiert auf Experimentieren mit Neuem.
Geschieht in einem gewöhnlichen Raum.	Geschieht in einem ultra-sicheren Rahmen, der es erlaubt, Fehler zu machen.
Basiert auf Lehren und Lernen.	Basiert auf Erleben und Erfahren.
Begrenzt auf das, was die Mitarbeiter verstehen können.	Unbegrenzt, da nicht auf verbale Realität beschränkt.
Mitarbeiter sollen kontrollierbar bleiben.	Ermächtigung der Mitarbeiter.
Linear.	Nicht-Linear.
Unverantwortlich.	Verantwortlich.
Gewöhnlich.	(R)evolutionär.
Unpersönlich.	Persönlich.
Einheitlich. Für alle die gleiche Entwicklung.	Individuell.
Basierend auf einem wiederholbaren Konzept.	Zugeschnitten auf die Notwendigkeit der Mitarbeiter.
Erfolgt oftmals auf Vorgabe des Vorgesetzten.	Absolut freiwillig Entscheidung der Mitarbeiter.
Keine Eigenverantwortung.	Absolute Eigenverantwortung.
Fördert das Aufrechterhalten von Hierarchie- und Machtstrukturen.	Fördert neue Unternehmensstrukturen.
Bestätigung von dem, was bereits bekannt ist.	Vorstoß in unbekannte Gebiete.

 

Mitarbeiter-Entwicklung ALT	Mitarbeiter-Entwicklung NEU
Bequem  für die Mitarbeiter. „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“ => Lösen persönlicher Blockaden und damit persönliche Veränderung ist nicht erwünscht.	Lebendig und verändernd. Erschließt das Potenzial eines Mitarbeiters und fördert seine Talente.
Entwicklungs-Quote erreichen.	Nicht an Quoten orientiert, sondern an nachhaltigen Resultaten.
Mitarbeiter-Entwicklung als Alibi, für das „gute Gewissen“. Hauptsache, den Mitarbeitern wird irgendetwas angeboten.	Mitarbeiter-Entwicklung als Chance, den kreativen Genius freizusetzen.
Kein Einbeziehen in den Alltag. Keine Rückschau mit den Mitarbeitern.	Sofortiger Einbezug in den Alltag. Anwendung und Review im Team.
Auszeit auf Kosten der Firma.	Wertvolle Investition in eigene Persönlichkeit.
Dient meist unternehmerischen Schattenprinzipien (z. B. Profitsteigerung, Kundengewinnung im Gießkannenprinzip, Machtstrukturen erhalten).	Dient sogenannten hellen Prinzipien (z. B. Qualität, Teamwork, Gemeinschaft)  und dem nachhaltigen und menschlichen Agieren.
Fördert kühle, distanzierte Professionalität.	Fördert nahbare Menschlichkeit.
Fördert Wettkampf und Getrenntsein.	Fördert Miteinander.

Glücklicherweise gibt es bereits Unternehmen, die anfangen, eine neue Art der Personalentwicklung zu praktizieren. Die Resultate, die sich bereits nach kurzer Zeit zeigen, sind ganz erstaunlich:

• Zufriedene und inspirierte Mitarbeiter,
• Extrem niedrige Krankheitsraten,
• Innovative Ideen,
• Ein starker Team-Zusammenhalt und menschliche Verbundenheit,
• Vertrauen und Miteinander anstatt Konkurrenz,
• Hohe Flexibilität und kreative Lösungsfindung bei Herausforderungen.

Und es funktioniert tatsächlich, dass die Entwicklungsmaßnahmen sich nach dem Schneeballprinzip von selbst auf weitere Mitarbeiter übertragen, da sie erkennen, dass in der Zusammenarbeit mit den „Vorreitern“ völlig neue Resultate erzielt werden.

Die entscheidende Frage für ein Unternehmen in Zeiten schnellen Wandels ist also nicht nur,  ob grundsätzlich Personalentwicklung zur Verfügung gestellt wird, sondern ob den Mitarbeitern, die bereit sind für Veränderung, Entwicklungsmaßnahmen angeboten werden, die sie ermächtigen und die ermöglichen, dass alte Unternehmensstrukturen zusammenbrechen, um neue, nachhaltige Strukturen zu erschaffen. Wie (r)evolutionär ist Ihr Unternehmen?
                                                                                     (Autorin: Nicola Nagel)

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„Grenzen Setzen“ versus „Recht Haben“

Es gibt ein Thema, dass vielen Menschen immer wieder Schwierigkeiten zu bereiten scheint: Grenzen setzen! Dabei ist es für jede funktionierende Beziehung – sei es Paar-Beziehung, Beziehung zu Freunden oder Beziehung zu Kunden und Kollegen – essentiell, Grenzen setzen zu können. Die Schwierigkeit scheint vielfach darin zu liegen, dass zum einen der Unterschied zwischen Grenzen setzen und Rechthaben nicht klar ist und zum anderen fatale Glaubenssätze über das Grenzen-Setzen herrschen. Lassen Sie uns daher dieses Thema heute einmal im Detail betrachten.

Kennen Sie Menschen in Ihrem Umfeld, die gerne Recht haben? Haben Sie womöglich selbst gerne mal Recht? Hier ein simples Beispiel: ein Mann erzählt im Beisein von Freunden eine Geschichte aus dem Urlaub, während seine Frau neben ihm sitzt.

• Er: „Wir kamen also in dieses Schweizer Dorf und sahen vor uns einen grünen Kombi mit finnischem Kennzeichen. Am Steuer saß ein älterer Herr.“
• Sie: „Es war ein blauer Kombi.“
• Er: „Nee, der war grün.“
• Sie: „Ich war doch dabei. Der Kombi war blau. Und so alt war der Typ hinterm Steuer nun auch wieder nicht.“
• Er: „Aber ich bin mir sicher der Kombi war dunkelgrün.“
• Sie: „Nein, blau.“

Na, spüren Sie auch schon die erste Anspannung in Ihrem Körper? Genau das verursacht Rechthaben. Sie kennen solche Situationen vielleicht. Auf den Job bezogen, könnte das Beispiel lauten, dass Sie z. B. in einem Meeting sitzen und aus Ihrer Sicht ein Gespräch mit einem Kunden wiedergeben und Ihr Kollege sagt, das Gespräch sei doch ganz anders verlaufen.

Unabhängig von der Art der Beziehung - ob mit Ihrem Partner, Kollegen oder Freunden – Rechthaberei killt Nähe, Vertrautheit und damit die Basis für authentische Beziehung. Rechthaberei ist ein Ego-fokussiertes Spiel, bei dem es darum geht, dass Sie gewinnen und der andere verliert.

Kürzlich kam eine Klientin zu mir, die ratlos war, weil die Beziehung mit ihrem Mann sich nicht zum Besseren wandte. Sie erzählte mir, dass sie ihrem Mann einmal richtig die Meinung gesagt habe, ihm aufgezeigt habe, was er alles falsch macht und ihm anschließend noch gesagt habe, wie er die Dinge zu tun hätte. Sie war der festen Überzeugung, dass sie ihm eine Grenze gesetzt hatte. Ich war jedoch sehr traurig, als ich das hörte. Denn was passiert war, war nichts anderes als Rechthaberei, die jegliche Beziehung killte. Sie hatte ihren Mann schlichtweg zum Schwein gemacht und Nähe und Vertrautheit zerstört.

Derjenige, der an diesem Spiel der Rechthaberei letztendlich einen Heiden-Spaß hat, ist Ihr Gremlin! Sie wissen schon, dieses kleine Monster in jedem Menschen, der König Ihrer Unterwelt, der es liebt, Beziehung zu zerstören und Streits anzuzetteln. Er liebt es, Recht zu haben. Mein Gremlin liebt das auch. Die Frage ist jedoch: wen lassen Sie ans Steuer Ihres Lebens und Ihrer Beziehungen? Was ist Ihnen wirklich wichtig? Ist es Ihnen wichtig, Recht zu haben, oder in Beziehung zu sein?

Kürzlich sagte mir jemand: „Für mich gehört es aber zu einer Beziehung dazu, auch Recht zu haben.“ Das ist durchaus nicht verwerflich, es produziert jedoch gewöhnliche Beziehung. Verstehen Sie das bitte nicht falsch. Rechthaberei und gewöhnliche Beziehung sind nicht gut und nicht schlecht. Sie erhalten lediglich bestimmte Resultate und die entscheidende Frage ist: „Was ist Ihre Absicht? Was ist Ihnen wirklich wichtig?“

Wenn Sie Recht haben wollen, befinden Sie sich in Kampfposition. Dann geht es darum, dass Sie Ihre Position verteidigen können, sei es mit knallharten Fakten oder gewieften Argumenten. Dann wollen Sie es besser wissen. Ihr Gremlin genießt in dem Fall unbewusst das Gefühl der Überlegenheit und die Tatsache, den anderen zurechtweisen zu können. Was Sie der anderen Person jedoch unterschwellig kommunizieren ist „Du bist dumm. Was Du sagst ist nicht richtig und damit bist Du falsch.“ Rechthaberei ist eine subtile Art von Erniedrigung und Demütigung. Das wird ziemlich offensichtlich, wenn sich Rechthaberei nicht nur zwischen zwei Personen abspielt, die alleine in einem Raum sind, sondern dieses Spiel vor anderen ausgetragen wird.

Es gibt Menschen, die sind so darauf fokussiert, Recht zu haben, dass sie permanent Ausschau nach Beweisen halten – seien es physische (was tut jemand) oder verbale (was sagt jemand) Beweise – dass eine andere Person unrecht hat. Sie warten nur darauf, diese Beweise ans Tageslicht zu bringen, damit der Gremlin wieder das Rechthaber-Siegespodest erklimmen kann.

Der Gremlin hat einen guten Grund, Recht zu haben: wenn Sie es nämlich nicht mehr zulassen würden, Recht zu haben, es besser zu wissen oder den anderen zu beschuldigen, dann könnten Ihre Beziehungen ziemlich intensiv werden. Und das wiederum ist ein echtes Problem für den Gremlin.

Echte authentische Beziehung kann sehr intensiv sein, wenn sich beide Personen jeweils verletzlich zeigen können. Doch damit genau diese Art authentischer Beziehung möglich wird, braucht es einen gewissen Rahmen. Es braucht einen „gehaltenen Raum“, damit authentische Beziehung möglich wird. Dieser Raum wird unter anderem dadurch geschaffen, dass Sie Grenzen setzen. Wenn Sie Grenzen setzen können, weiß die andere Person in dem Moment – oder kurze Zeit später - dass Sie den Raum sicher genug machen, damit authentische Beziehung stattfinden kann, anstatt den Gremlin sein Spiel spielen zu lassen.

Um klare Grenzen setzen zu können, brauchen Sie Ihre Wutkraft. Das bedeutet nicht, dass Sie 80% wütend werden und rumbrüllen müssen. Es reichen bereits 3% bewusst genutzte Wut, um eine Grenze zu setzen.

Kürzlich sagte mir ein Klient: „Ich will meine Wut aber nicht nutzen. Ich bin ein Peace und Harmony Mensch.“ Genau das ist der erste Irrglaube in Bezug auf das Setzen von Grenzen. Viele Menschen meinen, dass Wut schlecht, zerstörerisch, gefährlich oder unprofessionell sei. Das wurde den meisten von uns schon in der Kindheit oder spätestens in der Schule eingetrichtert: „Es ist nicht okay, wütend zu sein.“ Tatsache ist jedoch, dass Wut – wie die anderen Gefühle Angst, Traurigkeit und Freude auch – neutrale Energie und Information sind, die Sie zielsicher durchs Leben führen.

Es gibt Menschen, die meinen, dass sie von anderen nicht mehr gemocht werden, wenn sie klare Grenzen setzen. Dass sie nicht okay oder gar schlecht sind, wenn sie ganz klar Nein oder Stopp sagen.

Dabei ist es essentiell für authentische Beziehung in der Lage zu sein, Grenzen zu setzen. Gerade auch – aber nicht nur – in Bezug auf Paar Beziehungen. Frauen brauchen die Grenzen von Männern, um zu wissen, dass der Mann in der Lage ist, einen sicheren Raum für authentische Nähe und Vertrautheit zu schaffen. Wir Frauen mögen die Grenze im ersten Moment vielleicht nicht, doch spätestens nach 15 Minuten sind wir dankbar, dass ein Mann seine archetypische Kriegerkraft in dieser Form genutzt hat.

Umgekehrt ist es wichtig, dass auch Frauen in Beziehung Grenzen setzen. Männer können weder Gedanken lesen, noch bekommen sie eine Gebrauchsanweisung für Frauen in die Hand gedrückt. Wenn Frauen also nicht klar sagen können, was in Ordnung oder nicht in Ordnung für sie ist, dann wissen die Männer auch nicht, was sie tun sollen.

Ich habe früher selbst gedacht, dass ich vielleicht nicht mehr „gemocht“ werde, wenn ich klare Grenzen setze.  Bis ich eines Tages gegenüber einem Mann eine Grenze gesetzt habe und er sich kurz darauf für diese Klarheit bedankt hat. Ich war in dem Moment sprachlos. Mit allem hatte ichgerechnet, doch nicht damit, dass sich der Mann bei mir für diese klare Grenze bedankt.

Gleiches gilt wie gesagt auch für die Beziehung zu Freunden, Eltern, Kollegen oder Ihrem Chef. Wenn Sie eine Grenze setzen können, stehen Sie in dem Moment für sich selbst ein und verschaffen sich Respekt.

Die Frage ist, wie setzen Sie eine Grenze, denn es ist eine Gratwanderung zwischen Rechthaberei und Grenzen setzen. Der entscheidende Unterschied liegt in Ihrer Absicht und damit in Ihrer Formulierung. Wenn Ihre klare Absicht ist, eine Grenze zu setzen und nicht etwa den anderen zu beschuldigen oder ins Unrecht zu setzen, dann bleiben Sie komplett bei sich. Formulieren Sie in der Ich-Form und sagen Sie wie die Dinge für SIE sind. Anstatt zu sagen „Du machst das immer falsch und nimmst überhaupt keine Rücksicht auf mich“ (das wäre Rechthaberei) könnte eine Grenze z. B: wie folgt lauten: „Das ist für mich nicht in Ordnung. Ich lasse das nicht mehr zu.“

Umgekehrt, wenn Sie merken, dass jemand ums Verrecken Recht haben möchte, Sie jedoch Interesse an authentischer und vertrauter Beziehung haben, könnten Sie ein Meta-Gespräch (also ein Gespräch über das Gespräch) aufsetzen und sagen: „Bei mir kommt es gerade so an, als würden wir in eine Unterhaltung steuern, bei der es um Rechthaben geht. Darüber bin ich traurig. Wie geht es Dir damit?“

Eine Falle beim Grenzen-Setzen ist die, das Sie Ihre Grenze im Nachhinein verwässern und damit unglaubwürdig machen. Ich war einmal in einer Firmen-Besprechung zugegen, wo ein Abteilungsleiter 10% seiner Wut nutzte und in einem ruhigen, jedoch bestimmten Ton dem Vorstand und dem gesamten Team eine Grenze gesetzt hat. Diese war so klar und kraftvoll, dass danach für 5 Sekunden Stille im Raum war und es spürbar war, dass diese Grenze bei allen Beteiligten landete. Doch dann passierte eine Kleinigkeit, die diese Grenze zu Nichte machte. Der Abteilungsleiter hat sich selbst so erschrocken über seine Klarheit, dass ihm kurz danach ein „Nettes-Jungen-Lächeln“ über die Lippen huschte, getreu dem Motto „Ups! Mögen Sie mich trotzdem noch?“ Und mit diesem Lächeln stürzte die Grenze ein, wie ein Kartenhaus, bei dem Sie die unterste Karte rausziehen.

Wenn Sie nicht in der Lage sind, klare Grenzen zu setzen und diese Kraft auszuhalten, tanzen Ihnen Ihre Kollegen (oder vielleicht sogar Ihr Partner) auf der Nase herum.

Eine Grenze zu setzen, bedeutet auch nicht, dass Sie deswegen kein Harmonie-Mensch sein können. Ziehen Sie vielmehr einmal in Betracht, dass Momente der Ausgeglichenheit,  Harmonie und authentischer Nähe in einer Partnerschaft nur existieren können, wenn Sie überhaupt Grenzen setzen.  

Wenn Sie versuchen nur in der „hellen“ Welt von „alles ist schön, alles ist rosig, alles ist harmonisch“ zu leben, dann beantworten Sie kurz einmal folgende Frage: Wie lange geht das gut? Yep, genau. Das geht so lange gut, bis der Partner wieder einmal die Zahnpastatube falsch ausdrückt oder Ihren Jahrestag vergisst, der Kollege, die Präsentationsunterlagen zu spät fertig stellt oder Ihre Bekannten schon wieder zu spät zu einer Verabredung kommen. Spätestens dann holt Ihr Gremlin wieder zum Rundumschlag der Rechthaberei aus und gönnt sich das Festmahl, Beziehung und Vertrautheit zu zerstören.

Rechthaberei muss dabei gar nicht einmal lauthals ausgedrückt werden. Selbst wenn Sie sich innerlich z. B. nur denken „Siehste, war ja wieder klar, dass er das vergisst“, ist das Rechthaben-Programm aktiv und Sie sammeln in dem Moment möglicherweise einen neuen Grollpunkt gegen die andere Person.

Wenn Sie hingegen eine klare Grenze setzen und voll bei sich bleiben, erschaffen Sie eine respektvolle Beziehung. Es ist durchaus möglich, dass die andere Person zunächst ein Problem mit Ihrer Grenze hat. Doch wessen Problem ist es dann? Richtig, das der anderen Person. Eine Grenze zu setzen hat nichts damit zu tun, den anderen „fertig“ zu machen, oder ihm den Kopf abzuschlagen. Eine Grenze hat damit zu tun, dass Sie sagen, was aus Ihrer Sicht nicht in Ordnung ist und klarzustellen, dass Sie das nicht mehr zulassen.

Eine Grenze zu setzen bedeutet den Rahmen für eine respektvolle Beziehung zu schaffen. Die Absicht ist damit eine völlig andere als die des Gremlins, der darauf bedacht ist, Beziehung zu zerstören.

Es kann jedoch passieren, dass Sie eine Grenze setzen möchten und die andere Person Ihnen permanent aus dem Weg geht, weil sie bereits spürt, dass da eine Grenze im Anmarsch ist. Genau wie die Person, die Grenzen setzt, den Glaubenssatz haben könnte, nicht mehr gemocht zu werden, kann dies gleichermaßen auf der anderen Seite passieren. Das heißt, die andere Person könnte den Glaubenssatz haben, dass sie nicht mehr gemocht wird, wenn Sie ihr eine Grenze setzen, oder sie könnte Angst haben, dass das Gespräch intensiv wird. Lassen Sie sich jedoch dadurch nicht von Ihrer Grenze abbringen. Wenn Sie dazu übergehen, lieber nichts zu sagen, dann hat die andere Person sie erfolgreich manipuliert und Ihre Beziehung untergraben. Das, was leidet, ist Ihre Beziehung. Statt die Grenze zu setzen und damit die Tür zu einer völlig neuen Beziehungsebene zu öffnen, geben Sie sich in dem Moment mit Mittelmäßigkeit zufrieden.

Im Folgenden finden Sie eine kurze Übersicht über die wichtigsten Unterschiede zwischen Rechthaben und Grenzen setzen.

Rechthaben	Grenzen setzen
Den anderen Beschuldigen oder ins Unrecht setzen.	Bei sich bleiben.
Du-Botschaften.	Ich-Botschaften.
Vorschriften machen. Es besser wissen. Sich über den anderen beschweren.	Sagen, was für Sie stimmig oder nicht stimmig ist.
Für Chaos und Streit sorgen.	Für Klarheit sorgen. Klar Ja oder Nein sagen.
Endlose Diskussion.	Unterscheidungen treffen
Schlagabtausch.	Entscheidungen treffen.
Niederes Drama.	Hohes Drama.
Kampf – Ich gewinne, Du verlierst.	Gewinnen Geschieht.
Schafft Distanz.	Erzeugt einen klaren Rahmen, in dem Nähe und Vertrautheit möglich wird.
Erzeugt Groll.	Erzeugt Respekt.
Körperliche Anspannung.	Körperliche Entspannung.
Zerstört Nähe, Vertrautheit, Intimität und damit Beziehung.	Schafft einen sicheren Raum für authentische Beziehung.
Dem anderen das Gefühl geben „falsch“ zu sein.	Dem anderen signalisieren, dass Sie auf die Beziehung Acht geben.
Gremlin in Aktion.	Archetypischer Charakter des Kriegers in Aktion.
Subtile Erniedrigung und Demütigung.	Für uns. Gemeinschaft.
Überheblichkeit.	Auf Augenhöhe.
Unbewusste Absicht.	Bewusste Absicht.
Entweder Du hast Recht – oder Du bist in Beziehung!

Experiment 1: Rechthaberei aufspüren

Beobachten Sie in den nächsten Tagen einmal, wann, wie oft und bei wem Ihr Gremlin gerne Recht haben möchte. Wie fühlt sich das an? Was passiert in dem Moment? Es kann möglicherweise schmerzhaft sein festzustellen, wie oft sie tatsächlich Recht haben wollen. Lassen Sie sich von diesem Schmerz treffen. Das ist der Punkt, an dem Veränderung möglich wird.

Experiment 2: Grenzen setzen

Schreiben Sie einmal auf, was für Sie in Ihren Beziehungen zu Ihrem Partner, Ihren Freunden und/oder Kollegen nicht stimmig ist.

·         Zu wem waren Sie bisher vielleicht immer nett?

·       Wem haben Sie es bisher Recht gemacht, aus Angst, abgewiesen zu werden, wenn Sie eine Grenze setzen würden, oder aus Angst, der andere könnte damit ein Problem haben?

·       Gegenüber welcher Person haben Sie bereits Groll angesammelt, weil Sie bisher ihr Verhalten stillschweigend geduldet und keine Grenze gesetzt haben?

Was wollen Sie wirklich? Wollen Sie authentische Beziehung, Nähe und Vertrautheit leben? Wollen Sie Respekt, Kollegialität und Klarheit erzeugen? Oder wollen Sie im Mittelmaß stecken bleiben und lieber Recht haben und alles so belassen wie es ist, damit Ihr Gremlin sich wohl fühlt?

Das Experiment besteht darin, zu üben, Grenzen zu setzen. Nehmen Sie die Person von Ihrer Liste, von der Sie sagen würden, dass es wirklich an der Zeit ist, ihr eine Grenze zu setzen. Wenn Sie sich noch unsicher fühlen im Grenzen setzen und der Person noch nicht direkt gegenüber treten wollen, bitten Sie einen Freund/eine Freundin, in einem Rollenspiel diese Person zu spielen. Nutzen Sie Ihre Wut, bleiben Sie bei sich und setzen Sie die Grenze. Lassen Sie sich dann von dem Rollenspieler Feedback geben, ob Ihre Grenze gelandet ist, oder ob es Richtung Rechthaberei, Beschweren und armes kleines Opfer ging.

Wenn Sie es im Rollenspiel geübt haben, werden Sie möglicherweise erstaunt darüber sein, wie kraftvoll eine Grenze sein kann und das Verhalten der anderen Person verändert. Nehmen Sie das als neuen Referenzpunkt mit und übertragen Sie das Grenzen setzen dann in Ihren Alltag.

Eines steht fest: Entweder Sie haben Recht, oder Sie sind in Beziehung. Beides gleichzeitig geht nicht. Lassen Sie nicht zu, dass Ihr Gremlin sie davon abhält, authentische Beziehungen voll Nähe und Vertrautheit aufzubauen. Authentische Beziehung erfordert mitunter Risiken einzugehen, das Risiko Grenzen zu setzen und nicht zu wissen, was danach passiert. Doch es lohnt sich.

In diesem Sinne herzliche Grüße,

Ihre
Nicla Nagel

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